A hazai desztináció menedzsment szervezeti rendszer kiépítése kapcsán sokat hallottunk az „Egyedül nem megy..” problémakörre megoldást adó tényezőkről. Ma már az „És együtt?” kérdésre keressük a válaszokat, amelynek egy szeletéről PhD kutatásom során képet alkottam, számos üzenetet megfogalmazva az együttműködés kultúrájára, a felmerülő és teljesíthető igényekre vonatkozóan.
Mindezért is volt fontos, hogy a témakört dániai ösztöndíjam során az ottani tapasztalatok megismerésének céljával kutathassam az Aalborgi Egyetemen Aalborgban és Koppenhágában, Különösen azért is, mert a Globe-kutatás eredménye értelmében a dánok együttműködési mintája a spektrum teljesen ellentétes oldalát mutatja a hazaihoz képest.
Amíg hazánkban az együttműködés inkább személyes kapcsolatokon alapul és kis csoportban történik, addig Dániában az intézményekbe vetett hit az alapja az együttműködésnek és a személyes kapcsolatok nyilvánvalóan fontosak, de sokkal lényegesebb az együttműködés témájába, és az együttműködő szervezeti ideába való hit, a nyitott gondolkodás és jellemzően alulról-jövő kezdeményezések nyomán. Mindezért arra kerestem a választ, hogy a desztináció menedzsment milyen fejlődéseket eredményez, és mik a siker- és kudarctényezők egy ilyen kultúrában, a következő eredményekre jutva.
Dániában a desztináció menedzsment több évtizedes múltra tekint vissza. A fentől-le (bottom –up) struktúra éppen úgy érvényesül, mint az alulról-felfelé való építkezés, ám utóbbi alatt jellemzően az elméleti meghatározásokban szereplő, mikro-szintről induló önszerveződő rendszer értelmezhető. Mindez ugyanis azt jelenti a dánoknál, hogy a vállalkozások szövetségekbe, turisztikai egyesületekbe tömörültek érdekeik védelme miatt.
A fentről-lefelé való építkezés rendszere a közelmúltban alakult át Dániában. Az 1990-es években uniós forrásból megalakultak a helyi szervezetek, amelyek jelentős hányada felbomlott a pályázati forrás megszűnésével, a gazdasági fenntarthatóság problémái, és a vállalkozások panaszai miatt. Átszerveződés kezdődött meg, de alapvetően igen szétaprózódott rendszer nem funkcionált kellő hatékonysággal, ezért centralizáció vette kezdetét. A rendszer „tetején” a nemzeti szervezet, amely kizárólag nemzetközi kommunikációval, kutatásokkal foglalkozik. Állami ösztönzésre jöttek létre az elmúlt két évben azok a regionális szervezetek, amelyek kifejezetten a termékfejlesztésre, a hálózatosodásra, a kutatásra és a belföldi kommunikációra fókuszálnak. Ezen szervezetek szintén vállalkozói és önkormányzati tagdíjakból, továbbá több évre szóló, inkább tematikus koncepciókra épülő, állami pályázati összegekből tartják fent magukat. A top-down rendszer további elemei közé tartoznak a helyi turisztikai információs irodák, amelyeket a regionális szervezetek finanszíroznak, és amelyek esetenként párhuzamosan működnek a helyi turisztikai egyesülettel.
A helyi szervezetek helyzetének rendezésére több szcenárió merül fel, amelyeknek végleges kiforrására a közeljövőben lehet számítani, ugyanakkor fontos látni, hogy a szakértők megegyeztek abban, hogy a helyi szintű együttműködéseknek – ha ilyen, ha olyan formában is – de platformot szükséges biztosítani, különösen a kisvállalkozásoknak van szüksége arra, hogy találkozzanak egymással, amelyhez egyébként a termékszintű együttműködések is teret biztosítanak, tehát a helyi DMSZ-ek megszüntetése is felmerülő alternatíva.
A helyi szintű DMSZ körében a szakértők szerint jól látható az a tendencia, hogy egyre több szervezet próbál a professzionális menedzsment irányába elmozdulni. („Előre meghatározzuk az értékeket, amit nyújtani tudunk a partnereknek (tagoknak), ez egy üzlet, mi szolgáltatunk, ők fizetnek, tiszta ügy.”) Továbbá „látható az a trend, hogy a desztináció menedzsment szervezetek élére komoly képzéssel rendelkező, gazdálkodástani mesterszakot végzett szakemberek kerülnek, és a fizetések emelkednek országosan ezen vezetők körében. Változik tehát a trend, már nem a turisztikai információs irodákban ülő, húsz év alatt felfelé lépkedő alkalmazottak, válnak vezetővé, hanem kívülről hozzák a szakembereket.”
A professzionális szervezetek elsősorban regionális szinten és a nagyobb városokban láthatóak. Az átalakuláshoz gyakran vesznek igénybe külső tanácsadót, szervezetfejlesztőt, hiszen „a folyamat nem egyszerű, 80%-át a csapatunknak le kellett cserélni, és a szervezet teljes hitvallását át kellett alakítani, az értéknyújtás felé kellett mozdulnunk. (…) Ehhez kellett az, hogy a vezető bizottság elhatározza a változást, és a vezetők pedig kitartsanak mellette.”
A VisitAalborg például megháromszorozta az átalakulás során a munkatársaik számát, és kifejezetten professzionális szakembereket kezdett alkalmazni, amely egyben nagyobb bérterhet is rótt a szervezetre. Mindezt a megemelt tagdíjakból tudnak finanszírozni, amely költségvetésük nagyobb hányadát teszi már ki. A vállalkozások többféle (alap-, közép kategóriás és VIP) szolgáltatás-csomagból választhatnak: az alapszolgáltatási csomag a kommunikációs lehetőséget, és a partner-találkozókat tartalmazza, a közepes csomag már termékszintekre bontja a szolgáltatókat, éves stratégiai irányokat, speciális kutatásokat és nemzetközi szereplést is kínál, amíg a VIP csomag minden előbbiekben felsoroltakat és a folyamatos tanácsadási és rendelkezésre állási szolgáltatást is magában foglalja.
A desztináció menedzsment általánosan észlelhető jellemzője Dániában az, hogy „egyre inkább nem marketingről beszélünk, eddig csak az volt a feladat, hogy kommunikáljuk a desztinációt, most már a fókusz a menedzsmentre helyeződik.” Látható az is, hogy egyre több helyi desztináció menedzsment vállalja fel a desztináció termékfejlesztésére vonatkozó feladatokat.
Ugyanakkor kiemelendő, hogy számos olyan példa látható, amikor „a szereplők nem értettek egyet a desztináció menedzsment szervezet tevékenységével, többet-mást szerettek volna, és összefogtak, meg is csinálták azt a programcsomagot, amely kerékpáros csillagtúrák útvonalát jelölte ki, úgyhogy érintse őket és egyben élményt is nyújtson az utazónak”. Látható az, hogy jelentős különbségek fedezhetők fel a nagyvárosok, elsősorban Koppenhága életében, ahol is „nagy szereplők vannak, pontosan tudják a stratégiai irányokat (…) A Wonderful Copenhagen (Koppenhága Desztináció Menedzsment Szervezete, továbbá WOCO) a legjobban működő szervezet Dániában (…) professzionálisak, profik a Board tagok, a munkatársak (…) mindenki meg van fizetve.” Továbbá „egyre inkább intézményesült a szervezet. (…) Korábban ők kezdeményeztek együttműködéseket a partnerekkel (tagokkal), ma a tagok mondják meg, mit szeretnének, és WOCO segíti őket, de inkább csak elbírál, kivitelezi a munkákat és adminisztrál.” (Tekintve, hogy történik olyan eset, amikor a DMSZ elutasítja a fejlesztési ötletet, és a beruházásra kész befektetőt (!), mert a terv nem illik bele a desztináció termékirányába, vagy a terület fenntarthatóságát veszélyezteti.) A desztináció menedzsment sikertényezőire adott tipikus válasz a kontrollra, az erőre („muscle”=izom) vonatkozott, tekintve, hogy a trend egyre inkább eltolódik a kommunikáció felől a termékfejlesztésre. („Ez nem olyan, mint egy vállalat, ahol a vezetőség mindent vezet. Hogyan tudsz anélkül vezetni valamit, hogy kontrollálnád?”) Ebben a tekintetben kapnak nagy jelentőséget a már említett professzionális szervezetek, akik „nem vesznek el a híres dán, demokratikus döntéshozásban, és nem várnak mindenki igenjére, hanem irányt határoznak meg.”
A professzionális szervezet és a szakértőkből álló munkatársi csapat mindenképpen sikertényezőként jelenik meg. További tényező a pénzügyi forrás: „Nem szeretünk róla beszélni, de tény, hogy az uniós források teremtették meg a lehetőséget, hogy valami elinduljon a vidéki desztinációkban. (…) Ha ott áll a pénz a szervezetek mögött, akkor sokkal könnyebben maguk mögé tudják állítani a vállalkozásokat.” Ugyanakkor a támogatási rendszer komoly, a desztináció szintjén kellően megindokolt, tematikus koncepciókra, nagyobb volumenű fejlesztésekhez nyújt anyagi hátteret, az elaprózódás kerülése végett.
A szervezet vezetősége (leadership) kiemelten fontos, a kontroll és a bizalom megfelelő kombinációjának megtalálása érdekében, hiszen ahogyan Magyarországon, úgy Dániában is, a szervezetek tagjai között a mikro és kisvállalkozások dominálnak, amelyek láthatóan sokkal több „törődést” igényelnek. („A kisebb vállalkozások soha nem elégedettek, és fontos számukra a szemtől-szembe kapcsolat.”)
Mindezért a siker kulcsa lehet az, „ha maga a DMSZ válik az együttműködés és a bizalom fókuszpontjává”, és ebben a tekintetben nagy szerep hárul a vezetőségre, hogy képes legyen professzionálisan, piaci érdekektől vezérelve döntéseket hozni, miközben felelős a helyi hálózatosodásért, és a partner (tagi) kapcsolatok kezeléséért, amely a dán demokratikus üzleti kultúrában – ahol mindenki egyetértése szükséges a döntéshez – meglehetősen nagy kihívás.
Látható továbbá az is, hogy a vállalkozások szeretnék tudni, hogy miért fizetnek (talán a gazdasági válság miatt is), pontosan szükségük van arra az átlátható szolgáltatás-csomagra (lásd VisitAalborg példája fentebb), amelyet megvásárolhatnak és számon kérhetnek.
Összegzés
A desztináció menedzsment versenyképességben betöltött szerepéről elmondható, hogy annak központisága látható a dán esetben, ugyanakkor a szakértők a szolgáltatók önálló aktivitására is felhívták a figyelmet.
Összességében elmondható, hogy a dán desztináció menedzsment hosszú múltra tekint vissza: „tegyünk valamit azért, hogy mindenkinek legyen vendége” kérdéskör természetesnek mondható, ahogyan a valóban alulról, tehát szolgáltató szintről induló kezdeményezések is.
Vitatható, és további kutatásokat igénylő témakör az, hogy mindezen hozzáállás a dán történelmi hagyományokból, a híresnek látszó demokratikus kultúrából fakad-e, viszont a szereplők nyitottsága és aktív szerepvállalása egyértelmű. A rendszer jelenleg felülről- és alulról építkező szervezetekből áll, amelyekben a közelmúltban alakult regionális szervezetek központi szerepet kapnak.
Látható az, hogy erőteljes a trend, amely során a DMSZ-ek a marketing (elsősorban a kommunikációs) feladatokat túllépve termék-szintű tevékenységeket kezdenek el végezni. („Tradicionálisak vagyunk ebben a tekintetben: azt szeretjük, ha először van valamilyen termék, amit aztán kommunikálhatunk”). Mindez ugyanakkor felvet kihívásokat, amelyeket a dán szervezetek felismertek: „Hogyan kontrollálható valami, ami felett nem én rendelkezem?”
Látható az is, hogy számos szervezetelméleti megközelítés foglalkozik ezen kérdésekkel és a dán szervezetek igénybe veszik ezen szervezetfejlesztőket, tanácsadókat. Ahogyan az is lényeges változás, hogy a professzionális és hiteles (tehát szakmailag független, turisztikai tulajdonnal nem rendelkező) DMSZ vezetőség és munkatársi kör mennyire fontos, ahhoz, hogy a szervezet fennmaradjon, értéket nyújtson (az erre kifejezetten egyre nagyobb igényt mutató) partnerek – tagok – számára, és ez egyben biztosítja a gazdasági fenntarthatóságot.
Mindezen kérdéskörök megvitatása, és újragondolása kiemelten fontos a hazai DMSZ-ek tekintetében, és különösen a szolgáltatók sikere miatt, amelyek számára – az önszerveződés történelmi hagyományainak hiánya és a korábbi negatív tapasztalatok miatt – a DMSZ-ek az együttműködés hiteles platformjait is adhatják, megfelelően professzionálisan körülmények között.
Sziva Ivett, PhD Budapesti Corvinus Egyetem Gazdaságföldrajz és Jövőkutatás Tanszék, Turizmus Kompetencia Központ ivett.sziva@gmail.com
