Nagy Júlia rendszeresen publikál hasznos és érdekes bejegyzéseket a Desztinációmenedzsment a gyakorlatban című blogon, egyik augusztusi írásában pedig a címben feltett kérdést feszegeti. A bejegyzést teljes terjedelmében közöljük:

Néhány évvel ezelőtt egy móri konferencián Mostviertel turisztikai szervezetének a vezetője egy izgalmas előadást tartott a munkájukról. Többek között arról is szót ejtett, hogy saját maga miért érzi jól magát a szakmában, s miben látja a sikerét. Viccesen megjegyezte: "Mifelénk egy TDM vezető minimum 15 évre tervez. Az első öt évben megismeri a helyet, ahol dolgozik, kialakítja a kapcsolatait, átlátja a desztináció helyzetét és kidolgoz egy stratégiát és munkatervet, amit elfogadtat a közösséggel. A következő 5 évben megvalósítja a munkatervben szereplő projekteket. Az utolsó öt évben pedig megtervezi, mi lesz a következő munkahelye." Hozzátette: "Én viszont már 17 éve dolgozom itt TDM menedzserként."

A versenyben a következő években azok a vidéki úticélok lesznek képesek országos és / vagy nemzetközi viszonylatban is vonzóak maradni, ahol a külföldi mintákhoz hasonló összehangolt fejlesztés valósulhat meg egy jól körvonalazott stratégia mentén, s amely képes lesz arra, hogy egyedi kínálatot magas minőségben tudjon nyújtani a vendégeknek. Ahogy Tim Manson, Birmingham fejlesztési és marketingvezetője nyilatkozta: "30 millió vendégünk van éves szinten, akik 5 milliárd fontot költenek. 25 új hotelünk épült az elmúlt 6 évben. Ehhez azonban meg kellett előbb teremteni az infrastruktúrát, amihez szükség volt 25 évre. Hosszú távú fejlesztési koncepcióra van szükség."

Jelenleg a hazai vidéki desztinációk egy része jelentősen le van maradva, hiszen a legjelentősebb vendégforgalommal bíró vidéki desztinációk sem hozzák azokat az eredményeket, mint a hasonló osztrák, német, cseh vagy lengyel desztinációk. A nagyobb vendégéjszaka számú TDM szervezetek egy része ugyan részben megpróbálja a vidéki desztinációkat a nemzetközi piacon is helyzetbe hozni, azonban általában olyan versenytársakkal kell felvenni a küzdelmet, akik 25-30 éve vagy még régebben elkezdték a tudatos márkaépítést, illetve akik az elmúlt évtizedekben folyamatos szolgáltatás- és minőségfejlesztést, valamint attrakciófejlesztést valósítottak meg, amihez nagyrészt megfelelő marketingforrások is társultak.

A hazai TDM rendszer egyik legnagyobb problémája, hogy a TDM munkatársak számára (vezetők és beosztottak egyaránt) a rendszer nem nyújt továbblépési lehetőséget, így a fiatal munkavállalók számára maximum ugródeszka lehet a TDM, az idősebbek pedig némi önpróba után mérlegelik a TDM-mel járó előnyöket és hátrányokat, s nagyrészt egy-két éven belül más munkát keresnek.

Mindez azt eredményezi, hogy a TDM projektek legtöbbje gyorsan aprópénzre váltható - és aprópénznél több hasznot nem eredményező - projektelemekből áll össze, amelyek természetesen hosszú távon nem hoznak valós eredményeket, ami miatt egyre szűkül a sikeres desztinációk száma.

Mennyi bőrt lehet lehúzni egy munkatársról?

Nyugat-Európában a desztinációmenedzsment szervezetben a szakma krémje dolgozik - a legjobb munkatársakat válogatják ki minden területre, hiszen tudják: a szállodák, éttermek, attrakciók, stb. eredményessége azon múlik, hogy a desztináció mennyire vonzó, ami nagyrészt a TDM szervezet aktivitásán, eredményességén múlik. Éppen ezért mind a back office feladatok elvégzésére, mind a front office vezetésére professzionális team áll rendelkezésre - a létszámot pedig a munkafeladatokhoz, nem pedig a büdzséhez mérten állapítják meg.

Néhány példa:

Basel - alapítás 1890, állandó munkatársak létszáma 52 fő
Graz - alapítás: 1990, állandó munkatársak létszáma: 30 fő

Ezzel szemben Magyarországon a legtöbb TDM szervezet létszáma 4-8 fő közötti, a létszámot részben közfoglalkoztatottakkal töltik fel, akik számára nem tudnak hosszú távú jövőképet felmutatni.

Ha összevetjük egy átlagos Nyugat-európai TDM szervezetben dolgozók munkáját a hazai szervezetekével, azonnal látszik, hogy egy-egy magyar TDM munkatárs öt-hat munkakört tölt be egyszerre, miközben legtöbb helyen kevesebbet visz haza, mintha szállodában vagy egy vendéglátóhelyen dolgozna. Lefordítva: sem szakmai, sem pénzügyi motiváció nincs a legtöbb TDM szervezetnél, amely eredményre ösztönözné a munkavállalókat.

Karrier?

A fentiekkel szorosan összefügg, hogy jelenleg a TDM szervezetekben dolgozók számára nincs valós továbblépési / karrierlehetőség, s a fizetésemelés is a legtöbb szervezet munkatársai számára csak álom, éppen ezért hosszú távon nem kihívás a TDM menedzseri munka és / vagy a TDM szervezetben való munkavégzés. Ebből fakad, hogy alig-alig van olyan TDM, ahol a vezető hosszú vagy középtávú fejlesztési tervet fogalmazott volna meg és vinne véghez, a munkájuk legtöbb helyen a napi operatív feladatok ellátásának koordinálására szorítkozik, s előbb-utóbb, 1-3 éves időtáv után más területen vállalnak munkát.

A megoldás: a közösségi célok megfogalmazása után olyan topmenedzserek alkalmazása, akiknek a szerződése min. 5 éves időtartamra kötött, akiknek a munkája időről időre konkrét eredményességi mutatók alapján monitorozott, s akik számára az egyes etapok teljesítésének elérésekor garantált továbblépési lehetőség áll rendelkezésre (pl. garantált fizetésemelés vagy egyéb juttatás).

A turisztikai szervezet munkatársai számára szintén szükséges biztosítani – már a pályakezdők számára is – a karrier lehetőségét, s szükséges lenne, hogy a szervezetekben dolgozó munkatársak fizetése a turisztikai szektor egyéb szereplőihez képest már a kezdetektől magasabb legyen, hogy a szervezetek a legalkalmasabb jelentkezők közül tudják kiválasztani a menedzsment csapat munkatársait, ahogy ez Nyugat-Európában is történik.

Felelősség?

A turizmus akkor lehet sikeres gazdasági ág, ha a kitűzött célok elérését felelősségre vonható munkatársak és szervezetek tudják garantálni helyi, régiós és országos szinten is.

Javasolt a turisztikai szervezetek számára kétéves etapokban számszerűsített célok megfogalmazása, azzal a megkötéssel, hogy a fejlesztési források akkor és csak akkor folyósíthatóak a továbbiakban és / vagy akkor kap az önkormányzat IFA kiegészítést vagy egyéb turisztikai támogatást, ha a saját fejlődési üteméhez mért vendég- és vendégéjszaka számokat az adott desztináció hozni képes.

Menedzsmentben menedzserek

Már évekkel ezelőtt több alkalommal felmerült a TDM menedzser végzettségének a szabályozása - sokak ugyanis úgy gondolják, hogy a megoldást az jelentheti, ha egységesen idegenforgalmi vagy gazdasági végzettsége van a TDM menedzsernek. Úgy gondolom, az elmúlt évek bizonyították, hogy a TDM szervezetek sajátos, a TDM egészére vetíthető, a szervezet sikerességét gátló problémáira éppen az a megoldás, ha a menedzsernek a probléma megoldásához (és nem a munkakör betöltéséhez) van megfelelő végzettsége. Ott, ahol csapatépítés nélkül nem lehet hosszú távon eredményeket elérni, mert széthúzás van a szolgáltatók között, nem feltétlenül gazdasági vagy idegenforgalmi végzettség szükséges, hanem egy olyan ember, akinek a tapasztalata, felkészültsége a csapatépítés menedzselésére (is) alkalmas. Ott, ahol elsősorban kulturális turisztikai értékek vannak, viszont nincs megfelelő turisztikai termék, oda olyan menedzser kell, aki személyével is hitelessé tudja tenni a termékfejlesztést - ide pl. egy menedzsmentben is jártas történész is elképzelhető. Ott, ahol a termékek megvannak, de nincs megfelelő marketing, nyilvánvaló, hogy a menedzsernek leginkább a brandépítést kell tudnia jól irányítani. Meggyőződésem, hogy végzettségtől függetlenül a legfontosabb, hogy a TDM menedzsereknek stratégiai és hosszú távú elképzeléseik legyenek a saját desztinációjuk jövőjéről, ezt kellene erősíteni. Ahogy az előzőekben is írtam: MENEDZSEREKRE van szükség, azt kell segíteni, hogy az adott területre vetítve legjobb menedzsert találhassák meg a szervezetek.

Életben maradni

A hazai desztinációk sikerét hosszú távon a kreatív tervezés és megvalósítás, valamint a piachoz való gyors alkalmazkodás fogja meghatározni. Európában óriási változások zajlanak, vonzó turisztikai célterületek veszítik el vonzerejüket a veszélyhelyzet miatt (hallani 40%-os forgalomcsökkenésekről), miközben eddig a másodvonalban lévő, de biztonságosabb desztinációk pöröghetnek fel, ha a helyi TDM szervezetek jól végzik a munkájukat. Megint más desztinációk a megfelelő termékek, a minőség hiánya és/vagy a célcsoportok változása miatt folyamatosan veszítik el vonzerejüket, mígnem egy-két éven belül végképp eltűnnek a süllyesztőben. Az átalakulás a szemünk előtt zajlik, a verseny véres, s csak az marad életben, aki időben tud lépni.

Magyarországon a turizmus már nem minden településen "kitörési pont", s be kell látni, csak azok a desztinációk maradnak talpon a következő években, amelyek egyedi, különleges, célcsoportra fókuszált kínálatot folyamatos magas minőségben tudnak biztosítani, s képesek megtalálni a termékhez időről időre a folyamatosan változó közönséget is. Nem TDM szervezetekről beszélek, mivel valószínűleg ezek egy részét az önkormányzatok életben fogják tartani a következő időszakban is, hanem desztinációkról, amelynek menedzsmentje eltérhet az adott desztináció hivatalos turisztikai menedzsment szervezetétől.

Sokan hitték még pár éve is, hogy ahogy a jó bornak sem kell cégér, a desztinációkban is elég csak attrakciót fejleszteni, s majd tódulni fog a vendég. Mára látszik, hogy az attrakció és a település hírneve már nem elég - az attrakciókból turisztikai termékeket kell tudni gyúrni, a település nevéből márkát kell tudni építeni. Ez pedig csak akkor valósulhat meg, ha megfelelő, jól fizetett és motivált menedzsment irányítja a folyamatokat.

Egyre jobban látszik, mely desztinációk fognak lemorzsolódni....