A megkérdezett közel 300 vezető válaszaiból kirajzolódik, hogy miként érdemes megtalálni az ideális irodai és home office arányt, hogyan szabályozhatjuk a hibrid munkavégzést, mivel motiválhatjuk a munkavállalókat, mit vessünk be a kontroll ellensúlyozására a bizalom érdekében és milyen eszközökkel csábíthatjuk vissza az irodába a kollégákat. Ezek a kérdések már a járvány megjelenése előtt is kihívást jelentettek a vállalatok számára, azonban a kötelező otthoni munkavégzés hatására a vezetői paradigmaváltás fontossága is felerősödött.

Juttatásból igénnyé vált az otthoni munkavégzés

A hirtelen jött kötelező home office kezdeti megosztó megítélése mára igénnyé formálódott, a funkciója pedig juttatásból a céges folyamatok szerves részévé vált. Ennek köszönhetően menedzsmenti és dolgozói szinten is olyan új kultúra felépítése vált esedékessé, melynek alapköve a bizalom és a technológiai infrastruktúra, ami az irodák átváltozását is magával vonja.

Bár a másfél éve bekövetkezett robbanásszerű átalakulás széles körben népszerűvé vált, kevés vállalat rendelkezett olyan stratégiával és szabályrendszerrel, amire szükség lett volna. Az alkalmazkodás azonnali elkerülésére nem volt lehetőség, azonban a gyors döntések eredményét validálva kialakultak a jövőbeli stratégiák, melynek részeként a többség megtartja a heti 2-3 nap otthoni munkavégzést, amihez szabályrendszert is alkotnak. A válaszadók csupán 4%-a nyilatkozott arról, hogy a későbbiekben nem biztosítja a home office lehetőségét, ami a korábbi 28%-hoz képest nagy változás. Az új rendszer térhódítása tehát egyértelmű.

Nem relevánsak a karantén office tapasztalatai a hibrid irodában

A változások hatására reflektorfénybe került a HR-vezetők és középvezetők szerepe. Elindult egy közös gondolkozás a vezetői fejlesztés érdekében, ami már a Covid előtt is a legnagyobb kihívások közé tartozott, a nagy nyomás hatására pedig még jobban felerősödött a céges kultúra, a kollaboráció, a bizalom, az IT-eszközök és a virtuális kommunikáció fontossága is.

Mára minden kérdésre a Covid nézőpontjából tekintünk, pedig valójában a megélt karantén office eltér a valódi home office fogalmától. Az előbbi során kialakult tapasztalatok emiatt nem relevánsak egy olyan világban, ahol a munkatársak bejárnak az irodába, aki pedig otthon marad, esetleg kimarad valamiből. A járvány alatt megszokott online meetingek nem biztos, hogy kivitelezhetők, amikor a meghívottak egy része open office-ban, másik része pedig otthonról jelentkezik be. Emellett a home office intézményét az IT-eszközökön kívül sok vállalat nem tervezi a jövőben sem hatékonyan támogatni.

Kinyílt tehát egy olyan munkaerőpiaci olló, amiben a home office juttatásból alapelvárássá nőtte ki magát, ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy teljes távmunkában nagyobb kihívás fenntartani a kollégák motivációját és lojalitását, aminek hatására felerősödhet a fluktuáció.

Jelenleg mindenki arra a kérdésre keresi a választ, hogy az otthoni munkavégzés gyakorlata hosszútávon miként integrálható a vállalatok életébe, amihez elengedhetetlenek a feladatok ellátásához szükséges feltételek. A karantén office számos rossz szokást és feltételezést kialakított a dolgozókban és a cégekben egyaránt, amikkel a jövőben is meg kell majd küzdeni. Az otthoni munkavégzéshez kötődő juttatások pedig azt mutatják, hogy sem stratégiai, sem törvényi szinten nem kezelik még megfelelő súlyú kérdésként a témát. A legtöbben megállnak az irodán kívül töltött napok számának meghatározásánál, azonban a hosszútávú eredmények érdekében ennél mélyebb önvizsgálat, folyamat- és irodaoptimalizálás szükséges a cégek részéről. 

Ezek eredményezik ugyanis a munkáltatók versenyképességét, ezért az Office@home és a Kinnarps arra bátorítja a szervezeteket, hogy ne ökölszabályokat kövessenek, hanem a saját működésükben feltárt igényekre építsenek.