Ma a vállalatoknak egyszerre kell stabilitást kínálniuk és alkalmazkodniuk a gyors technológiai és kulturális változásokhoz. A gyengébb GDP‑növekedés és az infláció különösen az élelmiszer- és energiaárak területén terhelte a háztartásokat, ami hozzájárult ahhoz, hogy a dolgozók közel fele már nem érzi úgy, hogy fizetése lépést tart a megélhetési költségekkel. A vállalat őszi Munkaerőpiaci kutatása szerint az anyagi biztonságérzet 6,1-ről 5,9 pontra csökkent a 10-es skálán, ami a korábbi évek javuló trendjét törte meg.

A munkaerőpiacot meghatározó kedvezőtlen demográfiai folyamatok hatása már most komoly strukturális problémát jelez. A KSH adatai szerint a hazai népesség száma folyamatosan csökken, 2025 végére már csak 9,54 millió fővel kalkuláltak, ami több mint 400 ezres csökkenést jelent az elmúlt tíz év távlatában. A felnőtt lakosság átlagéletkora megközelíti az 50 évet, és ez tovább fog emelkedni a következő évtizedekben a csökkenő születésszám és a fiatalok elvándorlása miatt. A teljes népesség átlagéletkora majdnem öt évvel nőtt az elmúlt 25 év alatt.

„Az elöregedő társadalom nemcsak a nyugdíjrendszerre nehezedő nyomást növeli, hanem a munkaerőpiacon is jelentős munkaerőhiányt okoz. A cégek egy része már ma is öregedő szervezeti struktúrával, elvándorlással és a belépők szűkülő bázisával küzd”

- mutatott rá Timár Szabolcs, a PwC Magyarország statisztikai elemzések és primer lakossági kutatások vezető szakértője.

(Új)generációs munkavállalói elvárások

A munkaerőpiacon jelenleg az X és az Y generáció alkotja a két legnagyobb csoportot a KSH adatbázisa szerint: az X generáció (kb. 46–60 évesek) a munkavállalók mintegy 40 százalékát, az Y generáció (31-45 évesek) további mintegy 36 százalékát teszi ki. A Z generáció aránya 5 év alatt 9 százalékponttal nőtt, de még mindig csak 15 százalék - jóval kisebb, mint a róla szóló diskurzus intenzitása.

Ez különösen fontos abból a szempontból, hogy bár a vállalatok az utóbbi években egyre inkább a fiatalok igényeihez igazították működésüket – gyors visszajelzés, rugalmas munkavégzés, értékalapú működés, digitális eszközhasználat –, valójában továbbra is az X-Y generáció hordozza a vállalati tudás, felelősség és teherbírás jelentős részét.

A Z generáció megjelenése ugyanakkor új szemléletet hoz a munka világába.

Ők azok, akik már a digitális világba születtek, akik számára az AI nem futurisztikus kiegészítő, hanem természetes munkaeszköz. Határozott elvárásaik vannak a visszajelzésről, a munka értelméről, személyre szabható keretekről és a bértranszparenciáról. Emellett a Z generáció az eddigi legérzékenyebb a munka-magánélet egyensúlyára, és kevésbé hajlandó kompromisszumokra, mint elődeik.

A kutatás eredményei szerint számukra a rugalmas munkavégzés és az előrelátható fejlődési utak már nem versenyelőnyök, hanem alapvetés.

„Ebben a helyzetben különösen aggasztó tendencia, hogy a fiatalok magas elvárásokat fogalmaznak meg a fejlődési lehetőségekkel kapcsolatban, ezért – mivel a vállalatok jelenleg szabadabban válogathatnak egy kevésbé feszes munkaerőpiaci környezetben – kevesebb junior munkavállalót vesznek fel” – hívta fel a figyelmet az ellentmondásra Cserjés-Kopándi Ildikó, vezető menedzser, a kutatás projektvezetője.

Eltűnő belépő szintek

A mesterséges intelligencia gyors térnyerése is nehezíti a fiatal, gyakorlattal nem rendelkező, ám magas elvárásokat támasztó Z generációsok helyzetét: a belépő szintű, rutinszerű feladatok jelentős része automatizálódik: a generatív és agentic AI napról napra jobban kiváltja azokat a munkafolyamatokat, amelyek korábban természetes gyakorlóterepet adtak a pályakezdőknek. Az AI hatékonyabbá teszi a működést (a válaszadók 42 százaléka már használ mesterséges intelligenciát, ötödük munkához is), ugyanakkor új dilemmát teremt: ha nincs junior, ki lesz később senior? Ki hordozza tovább a szervezeti tudást?

A munkaerőpiac történetében először fordul elő, hogy a belépő szintek zsugorodását nem gazdasági recesszió okozza, hanem technológiai modernizáció. A Z generáció tagjai gyakran már magasabb szintű feladatokra jelentkeznének, miközben nincs meg az ezt megelőző gyakorlati tanulási szakasz – az a „mester–inas” modell, amely évtizedeken át természetes volt a magyar munkahelyeken.

A vállalatok visszajelzései alapján mindez a belső képzési rendszerek és az utánpótlás-nevelés felértékelődéséhez vezet:

miközben a junior szintek beszűkülnek, a cégek kénytelenek saját maguk kialakítani a hiányzó tanulási tereket.

A minőségi munkaerőhiány és a demográfiai szorítás miatt a tudásátadás, a mentoring és a strukturált fejlődési utak stratégiai jelentőségűvé válnak, különösen a tapasztalt munkavállalók közelgő kiáramlása miatt. A szervezetek számára egyre fontosabb kérdés, hogyan teremtenek olyan „digitális tanulószobákat”, amelyekben a fiatalok még az automatizált folyamatok mellett is megszerezhetik a szükséges szakmai érettséget.

Túlterheltség és kevés juttatás

A megkérdezett magyarországi dolgozók összességében kedvezően ítélik meg munkahelyi közérzetüket, bár az elmúlt évekhez viszonyítva enyhe visszaesés tapasztalható (10-es skálán 7,6-ról 7,4-re). A válaszadók leginkább a bérekkel elégedetlenek: 51 százalék úgy érzi, hogy fizetése nem követte az inflációt, és 48 százalék kifejezetten kevésnek tartja a juttatásokat. Emellett a túlterheltség is meghatározó tényező: 36 százalék szerint túl sok a feladat, és magas a stressz, míg 31 százalék a munkahelyi kapcsolatokkal elégedetlen. A jövő miatti aggodalom szintén erősödik: a kutatásban részt vevők 23 százaléka bizonytalannak érzi saját szakmai kilátásait.

A munkahelyváltás elsődleges mozgatórugója továbbra is a személyes jóllét: 37 százalék a jobb munka-magánélet egyensúlyát, 28 százalék pedig a magasabb fizetést tartja legfontosabb szempontnak. A szakmai kihívás vagy előrelépés jóval hátrébb sorolódik – mindössze 13 százalék keres izgalmasabb feladatokat, és csak 11 százalékot motivál a rugalmasabb munkavégzés.

A különböző generációk eltérő prioritásai jól kirajzolódnak a kutatás eredményeiből.

A Z generáció esetében a magasabb fizetés jelenti a legerősebb ösztönzőt (36 százalék), amit szorosan követ a munka és magánélet egyensúlya (33 százalék). Az Y generáció preferenciái kiegyenlítettebb képet mutatnak: a munka-magánélet egyensúlya (34 százalék) csupán minimális előnyt élvez a magasabb fizetéssel szemben (33 százalék). Az X generációnál már határozottabb különbségek rajzolódnak ki: számukra a munka–magánélet egyensúlya (38 százalék) kiemelten fontos, míg a magasabb fizetés a válaszadók 29 százalékánál jelenik meg elsődleges tényezőként. A Baby Boomer generáció esetében szintén a munka-magánélet egyensúlya a legmeghatározóbb szempont (38 százalék), de a kihívást jelentő feladatokat (21 százalék) említik második helyen, amit szorosan követ a magasabb fizetés igénye (20 százalék).

Csendben lelépnének

A megkérdezett munkavállalók többsége továbbra sem készül aktív munkahelyváltásra: 78 százalék nem tervez lépni a következő egy évben, ami gyakorlatilag megegyezik az elmúlt három év stabil trendjével (2022–2024 között 76–79 százalék). Ugyanakkor a passzív nyitottság erős: 40 százalék nem keres állást, de egy jó ajánlatra igent mondana, ami láthatóvá teszi a felszín alatti bizonytalanságot. A fluktuációs kockázat így rejtetten tovább él, különösen a kékgallérosok körében, ahol az aktív váltási szándék 10 százalék fölé emelkedik.

„A »quiet quitting« jelenség azt is jelzi, hogy a munkavállalók egy része már nem érzi magáénak a szervezet céljait, és csak a szerződésben rögzített minimumot teljesíti, miközben a valódi elköteleződés háttérbe szorul. Ez a fajta csendes visszavonulás hosszabb távon rontja a csapatok teljesítményét és a munkahelyi légkört, hiszen a motiváció hiánya könnyen átragadhat másokra is. A vezetők számára ezért kulcsfontosságú a rendszeres párbeszéd és a pszichológiai biztonság erősítése, hogy időben felismerjék és kezeljék az elköteleződés csökkenésének, hiányának a jeleit” – emelte ki Gönczi Gyöngyi, a HR és szervezetfejlesztési tanácsadási csapat vezetője.

A munkavállalók 2025-ben valamivel nehezebbnek érzik az elhelyezkedést, mint korábban: az átlagérték 5,45, szemben a 2024-es 5,41 és a 2023-as 5,09 ponttal. A fehérgallérosok különösen bizonytalanok, az ő értékük 5,58, míg a kékgallérosok valamivel optimistábbak (5,26). Vagyis az irodai/szellemi pozíciók piacán erősebb lett a verseny, miközben a fizikai munkakörökben dolgozók továbbra is kedvezőbbnek érzik az elhelyezkedési esélyeiket.

Adaptív HR-stratégia

Felmerül a kérdés, hogy egy ilyen kihívásokkal teli munkaerőpiaci környezetre hogyan reagáljunk HR oldalról, milyen HR-stratégia képes valóban alkalmazkodni a folyamatos változásokhoz?

„Ma már nem elegendő egységes »one fit for all« megoldásokban gondolkodni: a szervezeteknek mélyen ismerniük kell saját állományuk generációs, nemi és igénybeli sokszínűségét, és erre építve (akár modellezhető perszónák mentén) többféle opciót felkínálni, valamint megadni a munkavállalóknak a választás lehetőségét” – mutat rá Gönczi Gyöngyi.

A hagyományos tréningek helyett a munkába ágyazott, gyakorlati készségfejlesztés iránt van igény: a munkavállalók úgy szeretnének tanulni, hasznos készségeket elsajátítani, hogy közben értéket teremtenek.

„Ebben a bizonytalanságokkal és változásokkal teli környezetben az embereknek egyre nagyobb igényük van arra, hogy a munkahely stabil, kiszámítható és biztonságos bázist jelentsen, ezért elengedhetetlen, hogy a jóllétre, a pszichológiai biztonságra és a munkavállalói élményre egyre nagyobb fókuszt helyezzünk. Az átlátható működés pedig nem csak a fizetési átláthatóságra vonatkozó irányelv miatt fontos, hanem azért is, mert a transzparencia egyre erősebb elvárás a munkaerőpiacon, így aki ebben nem lép előre, azt a jelenleginél is nagyobb mértékben sújthatja a tehetségválság” – hangsúlyozza a szakember.

„A magyar munkaerőpiac 2025-ben nem pusztán gazdasági vagy generációs kérdéseket vet fel, hanem a fennálló rendszert kérdőjelezi meg:

hogyan lehet egyszerre kiszolgálni a jelenlegi dolgozók igényeit, felkészülni a jövő technológiáira, és közben megteremteni azt az egyensúlyt, amely hosszú távon biztosítja a működés folytonosságát?

A válasz minden bizonnyal az alkalmazkodóképességben és a stratégiai bátorságban rejlik. Abban, hogy a vállalatok felismerik: a stabilitás olyan képesség, melyet nem elég elérni, hanem fenntartásán is folyamatosan dolgozni kell” – foglalta össze a kutatás tanulságait Cserjés-Kopándi Ildikó.