Hogy indult a pályafutása?
Csaknem harminc éve élek Magyarországon, diákként kezdtem koptatni a Műegyetem padjait, majd elvégeztem a Külkereskedelmi Főiskolát is. Hazámként szeretem ezt az országot, idekötnek a fiatalkori emlékek, a vállalkozásaim, itt születtek a gyermekeim, akik magyarul legalább olyan jól beszélnek, mint az anyanyelvükön. Idekötnek a turizmusban szerzett tapasztalataim is. Magyarok utaztatásával kezdtem foglalkozni, természetesen Tunéziába. Tizenkilenc éve nyitottam a Medina Toursot, és alig három évvel később a Best Reisent.
Az úti célok száma 1998-tól kezdett folyamatosan nőni, igyekeztünk minél több lábon állni és az utazni vágyókat egyre szélesebb körben kiszolgálni. Ahogy nőtt a desztinációk száma, úgy léptünk be újabb piacokra. Szlovákia volt az első külföldi nyitás, ezt Prága követte, majd kolozsvári és bukaresti irodáink is bekerültek a cégcsoportba. A fő profil még mindig a charteres utaztatás, de ma már egyre nagyobb volumenben utaztatunk menetrend szerinti járatokon is. Több mint félmillió utast regisztrálhattunk az eltelt időszakban a charterjáratainkon, közülük sok a visszatérő vendég.
Hogy tudták megállni a helyüket cégei az évek során az erős piaci versenyben?
Az első helyen a megbízhatóságot említeném.A cégeim soha nem vállalták túl magukat, reális célokat tűztünk ki, és ezeket az esetek többségében meg is tudtuk valósítani. Messze áll tőlünk a hazardírozás, minden döntésünk megalapozott. A fejlődés érdekében szívesen vállalunk kockázatot, de ezek sokszorosan átgondolt és kiszámított lépések.
Az értékrendünk alapvetően nem változott. Az árualap összeállításában az elveink ugyanazok: megfelelő értéknek kell párosulnia az árakkal.Soha nem tartoztunk a legolcsóbbak közé, de mindenkor megfelelő minőségi szintet közvetítettek az áraink. Fontos dolog a tartós piaci jelenlétre való törekvés. A cégeim magánvállalkozások, a tulajdonosi szerkezet családi alapú.A gyermekeim az iskolai szünetekben rendszeresen bejárnak, ismerkednek a működéssel, és egy napon, remélem, továbbviszik a cégeket.
Ennek a felfogásnak rendelünk alá mindent, hosszú távra tervezünk, és tudatosan építkezünk. A csaknem két évtized alatt horribilis összegeket fordítottunk imázshirdetésre, ahogy ma mondják: tudatos és célzott brandépítést folytatunk az elejétől. Vallom, hogy egy cég marketingköltései árulják el, hogy hosszú távú piaci jelenlétet tervez, vagy kevés hirdetéssel, a cég helyett a terméket hirdetve próbál rövid időre megkapaszkodni.
Természetesen fontos az anyagi stabilitás is.1992 óta tulajdonosként soha nem vettem ki a cégeimből osztalékot, a megtermelt profitot visszaforgattuk, vagy tartalékokat képeztünk.
A magyar cégek ingatlanvagyona ma forgalmi értéken közel kétmilliárd forint, amit az elmúlt időszak nyereségéből sikerült felhalmozni. Saját tulajdonban van az irodáink döntő többsége (csak a Szt. István körúti központ 600 nm-es), 8-10 budapesti lakásunkat tudjuk bérbe adni, 19, összesen több mint 23 ezer nm-es, nagy értékű egybefüggő építési telekből álló együttes van a tulajdonunkban Fóton, 25 000 nm-es építési telek várja a ferihegyi terjeszkedést, de telkünk van Hévízen is, és mindent nem is említettem.
Nem tartozunk azok közé az utazásszervezők közé, amelyek irreális akciózásokkal kényszerülnek az előlegek beszedésére.
A stabilitás, az állandósult értékrend, a változatlan célok és a megbízhatóság innovatív képességekkel kell, hogy kiegészüljön. Megfontoltan, de folyamatosan egészítjük ki a kínálatunkat, összességében több mint 30 úti célra indítunk repülős utakat. A már bejáratott úti célokat is értékeljük, frissítjük az árualapot. Új tevékenységi köröket veszünk fel a régiek mellé, fizikailag is terjeszkedünk, megújulnak a szervezői és eladási módszerek is.
Hogy reagáltak a válságra?
A magyar turizmus jelenlegi válsága nem az 2008. októberi pénzügyi pánikkal kezdődött. Egy-két évvel korábban már érkeztek figyelmeztető jelek, de ami bekövetkezett, arra nem lehetett felkészülni. Két irányba is lépnünk kellett: növelni vagy megtartani a bevételeket, illetve racionalizálni a kiadásokat. Agresszív marketinggel, erőteljes kampányokkal és az árualap átcsoportosításával az első feladatot sikeresen megoldottuk. Az eltelt két évben egyaránt nőttek a bevételeink úgy, hogy sikerült az utasszámot szinten tartani. Nem tudtuk viszont kikerülni a költségek növekedését, így az árrésünk csökkent (2010 nyarán 230-as euróárfolyammal kellett dolgozni, nagyjából 20%-kal magasabban a kalkulációs árfolyamnál, és emelkedtek a repülőárak meg az üzemanyag ára is). Ez a beszűkült árrés eredményezte, hogy a 2009-es évet kis veszteséggel, 2010-et pedig csak jelképes volumenű nyereséggel zárjuk.
Milyen fejlesztéseket végeztek?
Erőteljesen racionalizáltuk a működési költségeinket. Új foglalási programot vezettünk be, amire már nagy igény volt, elsősorban a partnerfoglalások megkönnyítése érdekében. Megújult a weboldalunk, és új budapesti irodákat nyitottunk.
Az ISO rendszer bevezetése nemcsak a költséghatékonyságot szolgálta, de jelentős marketingértékkel is bír. A válság két éve alatt megújult a számítógépes rendszerünk.
A három gép alkotta virtuális szerverpark felgyorsította a rendszer működését, és több ezerszeresére növelte a kapacitást. Intranet szolgálja a cégen belüli információáramlást és a nyárra befejeződik a számítógépes, IP rendszerű telefonálásra történő átállás. Ehhez EU-s pályázat keretében jelentős külső forrás is érkezett. A cégnél jelentős létszámcsökkentést nem kellett végrehajtani, megváltoztak viszont az elvárások és a követelmények, és ennek nem mindenki tudott megfelelni. A többiek számára viszont rendszeressé tettük az oktatásokat és képzéseket.
Miért jöttek ki magas előfoglalási árakkal?
A 2011-es év elején kiadott akciós áraink magasabbak voltak a szakma átlagánál, partnereink ezt jelezték is. Ez részünkről tudatos volt, próbáltuk kommunikálni, vegyes sikerrel. Az üzletpolitikánkat soha nem az olcsóság jellemezte. Reális ár-érték arányokat kívántunk megjelentetni az árakban, és az értékesítési stratégiánk fő vonalait is tükröznie kellett. Az árakat reális árfolyamon és árréssel számítottuk ki, de még a szokásosnál is meglepőbb volt a többi utazásszervező árképzése. Olyan árháború kezdődött a piacon, amelyben nem kívántunk részt venni.
Egyrészt mert nem volt arra szükségünk, hogy veszteséget termelve jussunk bevételhez, másrészt mert régóta tudjuk, hogy ezt a fajta veszteséget később nem lehet behozni.
Ennek megfelelően az eladásunk csúcsát nem a téli-kora tavaszi hónapokra, hanem április–májusra terveztük. Évek óta ekkor indítjuk be igazi előfoglalási akcióinkat, amelyek legfontosabb eleme az illetékmentesség.
Azért sem engedtük zuhanni az árainkat, mert a hazai utazásszervezői gyakorlattal ellentétben mi nagyon komoly szállodai garanciákkal dolgozunk. Hosszú évek átlagában 70% körüli vagy e fölötti arányt képvisel a garanciális lekötések száma a teljes eladáson belül. Az idén azt láttuk, hogy az észak-afrikai események miatt bizonyos desztinációk (spanyol, görög, török) felértékelődnek, telítetté válnak, és a nyári főszezonban aligha lehet lekéréssel dolgozni.
Ezért nem a garanciális szobák azonnali eladására törekedtünk, hanem azok visszatartására, mert ez azt jelenti, hogy nekünk akkor is lesz szabad kapacitásunk, amikor nyereséggel lehet eladni azt. Semmi értelme nem lett volna a szerződött szállodákat filléres akciókkal, nyereség nélkül eladni.
A másik rész, hogy Tunézia és Egyiptom éppen akkor, ebben az időszakban forrongott erősen. Nem tudhattuk, mi lesz, csak azt, hogy ha helyreáll a rend, a desztinációk újra működni fognak, és sokkal olcsóbban. Itt tehát nem kötöttünk le fix garanciákat, kivártunk. Ezeket a desztinációkat nem kellett leárazni, mert abban a szituációban úgysem foglalták volna, és nem lehetett leárazni, mert nem tudtuk, milyen mértékben lesz indokolt.
További árfelhajtó tényező a költségek alakulása volt, ezen belül főleg a repülőáraké.
Ilyen mértékű kerozinár-emelkedésre senki nem készült, a fejenkénti átlagosan 7000 Ft-os összeg minden eddigit meghalad. Nem szerettünk volna emiatt árat emelni, főleg nem visszamenőleg. Végül májusban mégis be kellett vezetnünk, mindenki másnál később és csak az új jelentkezésekre.
Folyamatos nyomás érkezik a viszonteladói oldalról is, a jutalékok emelése érdekében. Ez érthető, a kis irodák ugyanolyan folyamatot élnek meg, mint a nagyok: a költségek növekedése sokkal gyorsabb, mint a bevételeké, szűkül az árrés. Magas jutalékot viszont nem lehet alacsony árakból adni, a jutalékokat is be kell építeni az árba. Nem lennénk közel két évtizede a piacon, ha ezt nem tartanánk szem előtt.
Hogyan fejlődött a cég az évek során?
A belső szerkezetünk jelentősen átalakult, igazodtunk a megváltozott igényekhez. A struk-turális megújulás még nem fejeződött be. Az elmúlt két évben némileg terjeszkednünk kellett, más és más okból. Irodát nyitottunk a repülőtéren, elsősorban operatív feladatokkal. A gépek indításánál fizikailag is ott vagyunk, az utasok folyamatosan érzik a segítő kezeket. Kollégáink korábban a reptéri személyzetre hagyatkozva kezelték a váratlan helyzeteket, ma már személyesen is jelen vannak mindenhol, egészen a gép fedélzetéig. Hálás és pozitív visszhangok érkeznek, ez nagyon fontos a szolgáltatások minőségének biztosításában.
Mivel esti időszakban és hétvégéken nem volt nyitva értékesítő egységünk Budapesten, sok utasunk hiányolta a késői nyitva tartást.
Ezért nyitottunk néhány plázában irodát, ezzel egy teljesen új vevői körrel is kapcsolatba kerültünk. A közeljövőben nem is tervezünk újabb nyitást, főleg nem vidéken, amit mindig is deklaráltunk. Különböző, rosszindulatú szóbeszédek kaptak lábra közben a szakmában a hatalmas terjeszkedésünkről, a közelgő csődünkről, a cégeladásról. Ezek olyan vad dolgok, amivel még foglalkozni sem érdemes.
Sajnálatos, de sokan még a termékforgalmazásról elhíresült Beck Reisennel is azonosítottak bennünket, olyan ismert a nevünk, hogy már a hasonlóságra is építenek…
Az évek folyamán a cégcsoport jelentős külföldi terjeszkedést is megvalósított. Elsőként Szlovákiában nyitottunk irodát 1998-ban, ezt követte a prágai cég 2002-ben, majd Kolozsváron is megvetettük a lábunkat 2005-ben, illetve azóta már Bukarestben is nyílt képviseletünk. Ezek az irodák kezdetben „rásegítettek” a magyar piacra, majd egyre hatékonyabban kapcsolódtak be a helyi charterpiacba is. Fontos piaci tényezők, nem egy esetben meghatározó szerepet töltenek be a saját piacaikon, Szlovákiában kétszer egymás után elnyertük a legmegbízhatóbb utazásszervező címet, aminek az ad különleges rangot, hogy az ország utazásközvetítő irodáinak titkos szavazásán sikerült kiérdemelni.
A terjeszkedéssel együtt járt, hogy a legfontosabb célterületeinken is növelni kellett a jelenlétünket. Immár 13 éves a tunéziai irodánk (Next Travel néven működik), amely magyar alkalmazottakkal látja el helyi képviseletünket, szervezi a kirándulásokat és transzfereket, intézi a szállodai foglalásainkat. A cégcsoport egészének beutazóforgalmát koordinálja, és egyre fontosabb szerepet tölt be az ország turizmusában. Többségi tulajdonnal rendelkezünk a törökországi partnercégünkben (AHE Tourism). Mindkét országban „kézben tartjuk” az utasokat, minden szolgáltatást mi biztosítunk a számukra, ami fontos a minőség biztosítása és a forgalom dinamikus növelése érdekében.
Milyennek látja az észak-afrikai politikai helyzetet?
A felszín alatt régóta fortyogott már a feszültség. Most jött el az ideje, nyilvánvalóan a gazdasági váltás adta hozzá a gyújtást. Egyetlen szerencsés momentum volt benne: az, hogy télen történt, amikor Tunéziába nem indult járatunk, Egyiptomba pedig csak heti egy gép közlekedett. Így utasok nem kerülhettek veszélybe, nem kellett költségesen menekíteni, nem veszítettünk szállodai kifizetéseket.
Mivel még nem indultak be az előfoglalások, ezért nem kellett hatalmas összegű előlegeket visszafizetni, és a kis utasszám miatt az átfoglalásokat le tudtuk bonyolítani.
A közeli dátumokra jelentkezett utasok zömét a thaiföldi és Kanári-szigeteki charterjeinkre foglaltuk át, ezek kiváló telítettséggel üzemeltek. A repülőjáratokat a szerződések vis maior záradékai alapján költségmentesen tudtuk törölni, ugyanígy a szállodai foglalásokat is.
Bizonyos értelemben még előnyökkel is járt a válsághelyzet. Soha ilyen készségesek nem voltak még a térséget repülő légitársaságok. Teljesen rugalmasak, segítőkészek, kár, hogy a kerozin árának emelkedése nem teszi lehetővé az árak jelentősebb csökkentését.
A pozitív változást a szállodáknál is érezzük. Nem egyszerűen az árak csökkenéséről van szó – bár igazából ez még csak most fog bekövetkezni –, hanem a hozzáállásban történt változás. Ezek a piacok telítettek voltak, nehéz volt helyhez jutni, folyamatosan emelkedtek az árak. Most csökkennek az árak, naponta jönnek az új ajánlatok, és szó szerint elébe mennek az utasoknak. Főleg Egyiptomra igaz ez a megállapítás, Tunéziában még a nagyobb piacokra koncentrálnak, de előbb-utóbb fontos lesz a kelet-európai utas is.
Megváltoztak a nemzeti marketingstratégiák is, az egyiptomi kormány magas chartertámogatást nyújt, amit igyekszünk kihasználni.
További pozitív hatás, hogy az érintett utazásszervezők között egyre jobb együttműködés alakul ki. Ilyen helyzetben ez szükségszerű és indokolt, hiszen törekedni kell a kockázat ésszerű megosztására. Bloc seat partnerekre szükség van, de itt is sokat számít a biztonság és a megbízhatóság, ezért csak a Kartagóval és a Thomas Cookkal kötöttünk ilyen megállapodást, itt viszont a közös érdekek alapján sok területen sikerült együttműködést kialakítani.
Mivel a két desztinációnak megvan a maga utasközönsége, és kiváló ár-érték aránnyal bír, aligha kérdéses, hogy viszonylag rövid időn belül visszatérnek a piacra. Különösen igaz ez nálunk, hiszen a magyar utas sokkal inkább árérzékeny, mint a nyugat-európaiak. Az idei év járhat átmeneti visszaeséssel, de Tunézia és Egyiptom megerősödve fog kikerülni a válságból. Mi csak arra tudunk mindenkit biztatni, hogy most utazzon oda, mert még egyszer ilyen olcsó nem lesz, az biztos.
