2013 elején a hazai TDM-szervezeti rendszer minden korábbinál fejlettebb szakaszba jutott, gyakorlatilag a 85, Nemzetgazdasági Minisztérium által regisztrált TDM-szervezet területén realizálódik a vidéki vendégéjszakák túlnyomó többsége – Budapesten nincs TDM-szervezet –, ezek a szervezetek összesen több száz önkormányzatot, illetve legalább 3000 vállalkozást képviselnek. Egyre több térségi, sőt regionális szervezet is létezik, és a Tourinform-irodák többségét is a TDM-szervezetek üzemeltetik manapság. A Magyar TDM Szövetség a TDM-szervezetek többségét tagjai között tudva alig két év alatt rendezvényeivel, tudásmegosztásával ugyancsak jelentősen hozzájárult a rendszer fejlesztéséhez. Ugyanakkor egyre több kihívást jelent számukra a törvényi háttér hiánya – különösen a pénzügyi fenntarthatóság vonalán. Az egyébként is nagymértékben az európai uniós pályázatok támogatásával létrejött szervezetek időszakosan ugyan viszonylag jelentős forráshoz jutottak, és – kisebb-nagyobb küzdelmek árán – az idegenforgalmi adó egy részét is visszatéríti részükre az önkormányzat. Azonban a pályázati időszakok lejártát követően ezt a továbbiakban – a külföldi rendszerekhez hasonlóan – jogszabályi háttérrel kell garantálni. Idén dőlnek el a 2014–2020-as időszak turizmusát, így a TDM-szervezeteket is érintő stratégiai célok, európai uniós finanszírozási lehetőségek is, amelyek előkészítési folyamatában a TDM-eknek még bőven van mit tenniük érdekérvényesítésük erősítéséért. De vajon mikor is mondhatjuk azt, hogy egy TDM-szervezet sikeres? Ehhez nem árt röviden áttekinteni, hogy a szervezetek milyen fejlettségi stádiumban vannak, illetve a teljesítménymérés alapvető irányelveit. Sokat beszélünk ugyanis a pénzügyi kérdésekről, ugyanakkor a szervezeti működés – és fenntarthatóság – is legalább ugyanilyen fontos. A TDM-szervezeteket – csakúgy, mint a turisztikai desztinációkat vagy a szervezeteket általában – jellemezhetünk egy szervezeti életciklussal, amelyet az alábbi négy, jól elkülöníthető szakaszra bonthatjuk: előkészítés és alapítás, fejlődési, fejlett és megújulási szakasz. Ezeket a szakaszokat „TDM-életciklusgörbén” is bemutathatjuk: A TDM-szervezetek alapítási szakaszában a desztinációbeli szereplőket feloszthatjuk a generálók, az elkötelezettek, a bizonytalanok és a szkeptikusok körére. Ezen felosztás bemutatja a turizmusban érdekeltek körének TDM-szervezetfejlesztéshez való viszonyát. A generáló szereplőnek, legyen az önkormányzat vagy egy turisztikai vállalkozás, különösen ügyelnie kell a kiegyensúlyozottságra a TDM-re vonatkozó információk átadásában; a társadalmasításra, továbbá a saját szerepet illető visszafogottságra, ami a többi szereplőben bizalmat kelthet – ez azonban sajnos nem mindig sikerül. A kezdeti érdeklődői körből alakulhat ki az elkötelezettek köre, akik gyorsan felismerik a TDM jelentőségét, és tevékenyen részt is szeretnének benne venni. A szervezetfejlesztés időigényét az alapításig meghatározza az is, hogy a bizonytalanok köréből mennyi érintettet sikerül belátható időn belül elkötelezetté tenni. A bizonytalanok alapításkori szerepvállalását több tényező is meghatározhatja, a fő kérdés, hogy elkötelezettek lesznek-e vagy szkeptikusok. Ők képtelenek e folyamat során a párbeszédre, jellemzően korábbi tapasztalat, sértettség, az információk hiánya vagy az információk ismerete, de felfogásuk megtagadása jelentheti az indokot. Esetükben a magatartásuk megváltozására akkor kerül sor, amikor a szervezet már megkezdi a tevékenységét, és a véleményváltásra, taggá válásra már a „háttérben” kerülhet sor. A TDM-szervezet működésének megkezdését jellemzően túlzott várakozás övezi – amit érdemes a realitás szintjére leszállítani, mert egyébként a TDM-szervezet megítélése az irreális elvárások alapján fog történni. A fejlődési szakaszban dinamikusan változik a szervezeti háttér, amit a munkaszervezet, a tagsági kör és a partnerkapcsolatok bővülése jellemez, valamint a feladatvégzés is sokkal komplexebbé válik. A fejlett TDM-szervezet stratégiai partnere az önkormányzatnak, amelynek számos funkciójával segíti saját működését. A TDM-szervezet megkönnyíti számára a kommunikációt a lakossággal – természetesen elsősorban a turizmusban érdekeltek körével. A TDM-szervezet bevonása a helyi önkormányzati döntéshozatalba növelheti az önkormányzati legitimitást, míg távolmaradásuk – távoltartásuk – csökkentheti azt, amivel romlik a döntések társadalmi és szakmai megítélése.A TDM-szervezetek a a döntés-előkészítés során a szakmai tudásukat tudják felajánlani az önkormányzatok számára, ami számukra rendkívül idő- és költségtakarékos megoldás. A civilszervezetek az önkormányzatoknál jobban tudnak kezdeményezni, összefogni, szervezni, és így döntő szerepet játszanak a helyi közösség viselkedésének befolyásolásában, azaz jelentős mobilizáló funkcióval rendelkeznek. A TDM-szervezet jogi formájának is köszönhetően az önkormányzattól eltérő, további forrásbevonást tud megvalósítani például pályázatok keretében, ami ugyanakkor szintén az adott települést gazdagítja. Egy desztináció sikeres TDM-szervezetének híre távolra is eljuthat, amivel a saját települése és így önkormányzata is jól jár, javul a megítélése. A megújulási szakasz a hazai TDM-szervezetek esetében még nem igazán jellemző, ugyanakkor erre is érdemes némi elméleti háttérrel felkészülni. Ennek a szakasznak a kihívásairól mindenesetre elmondható, hogy a fejlett stádium szervezeti jellemzői gyakorolnak majd markáns hatást.

A szervezet teljesítményének értékelése

A szervezetfejlesztés kezdeti időszakában meghatározott célok megvalósulását a későbbiekben érdemes figyelemmel kísérni, sőt egy sikeres desztinációnak kell is, hiszen így tudja nyomon követni a célok és a jelenlegi teljesítmény különbözőségét. Ennek a nyomon követésnek célja a szervezeti fenntarthatóság biztosítása, amit teljesítménymérésnek is nevezhetünk. Tehát van egy szervezetünk, amelyet akár magunkhoz, emberekhez is hasonlíthatunk. Célunk lehet például az, hogy minél tovább éljünk egészségesen – ez a missziónk. Azt is jól tudjuk, hogy a legtöbb esetben nekünk kell tennünk ezért, és akkor eredményt érünk el. Emellett nem egy-két évről van szó, noha egyegy újévi fogadalom (mint például idén leszokom a dohányzásról!) hozzásegít a célhoz. Ha tudjuk, hogy még hatvanévesen is szeretnénk örömmel kutyát sétáltatni és hegyeket megmászni (ez a víziónk), akkor ki kell jelölnünk az utat (stratégia), ahogy elérünk odáig és fenntartsuk ezt az állapotot. Például heti kétszer a szabad levegőn mozgunk, egészségesen eszünk (pontosan tudva, hogy ez milyen táplálékokat jelent, és mi az, amit sajnos el kell felejtenünk). Fontos, hogy ne csak beszéljünk erről a célról és eléréséről (ne járjunk úgy, mint minden évben a legtöbb ember az újévi fogadalmait illetően), hanem az elérést pontosan leírva (középtávú, illetve keretterv) az egyes fontosabb állomásoknál (hívjuk ezeket mérföldköveknek) ellenőrizzük, hol járunk. És máris mérjük a teljesítményt! Ha maradunk az egészséges étkezés példájánál, ami egy éves tervünk (keretterv) arra, hogy hozzájáruljunk az egészséges élethez, akkor eltervezhetjük, hogy először a napi gyümölcsadagot emeljük meg (ez az akció). Január végén ellenőrizzük, hogy valóban mindennap háromféle gyümölcsöt ettünk-e. Ha igen, pipa, mehet a következő lépés, napi két liter folyadék februárban. Ha azonban csak hetente kétszer eszünk gyümölcsöt január végén, akkor valamit változtatni kell (visszacsatolás és beavatkozás). Próbáljuk például megtalálni azokat a gyümölcsöket, amelyeket szeretünk, és azokat fogyasszuk. Ezt az ellenőrzési tevékenységet év közben, év végén és többévente is gyakoroljuk, az egyes mérföldkövekhez csatolt célok teljesülését mérve ezzel. Ezek a mérföldkövekhez csatolt célok a sikertényezők, számszerűsítve (például három hónap múlva le kell fogynom két kilogrammot) indikátoroknak nevezzük őket. Minden csak a jövőbeli állapot kijelöléséről, annak megvalósítását szolgáló cselekvési tervről és az egyes állomásokhoz kitűzött célok ellenőrzéséről szól, illetve ha a közbenső célok nem sikerültek, akkor a változtatásról. A teljesítménymérés tehát: hosszú távú célkijelöléssel kezdődik (misszió – vízió), amely cél eléréséért a szervezetnek cselekednie kell (stratégia – egészségesen élek, ehhez hosszú éveken át oda kell figyelnem a sportra, táplálkozásra és a többire). A cél, amelyet kijelöl a szervezet, legyen elérhető, mindenki számára érthető és nyomon követhető. A távlati célt a szervezetnek érdemes mérföldkövekre, hároméves, azaz középtávú tervekre lebontania, amihez éves operatív keretterveket kell készítenie. A keretterv, akárcsak az újévi fogadalom, szintén tűzzön ki egy éves célt, és világosan írja le azt az utat, azokat az akciókat, amelyeken keresztül ezt a célt megvalósítja a szervezet. Minden mérföldkövet, amely nemcsak háromévente, hanem éveken belül is kitűzendő (három hónap alatt mínusz két kilogramm), ellenőrizni, mérni kell – teljesítménymérés. Ha nem felel meg előzetes terveiknek a mért érték, akkor változtatni kell a folyamatokon és újramérni a folyamatok eredményességét. Így válhat TDM-szervezetünk jól működő, egészséges, hosszú távon fenntartható organizmussá, amely képes ellenállni a környezet kihívásainak és megvalósítani a szükséges változtatásokat. A cikkben foglaltak csak rövid kivonatot jelentenek egy hamarosan elkészülő kézikönyvből, amelynek segítségével remélhetőleg a hazai TDM-szervezetek fejlettségüktől függetlenül sikeresebben tudnak választ adni a szervezetük kapcsán megjelenő kihívásokra.