Lehet, hogy elsőre furcsának tűnik a kérdés, de azért logikus: nem vesztette értelmét a cég elnevezése? Hiszen a négy budapesti szálloda mellett van már Turán kastélyszálló, Tarcalon az Andrássy Kúria&Spa, Mátrában a Lifestyle Hotel Mátra és a határon jóval túl, még egy spanyolországi ház is. Márpedig a BDPST név egyértelműen Budapestre utal.

Tény, hogy általában függetleníteni kell az anyacéget a leányvállalatoktól, valamilyen szinten. Azonban a mi nevünkbe azért került be – és amiatt szerepel ma is – az anyavállalat öt betűje, hogy a köztünk lévő kapcsolat mindenki számára egyértelmű legyen. Ezért mint BDPST Hotel Management nem tervezünk névváltozást, azonban más téren igen. Nálunk különben az a klasszikus állapot áll fenn, amely más, ismert nemzetközi brandek esetén is gyakran tapasztalható: a Marriott név például nem minden esetben szerepel azoknál a házaknál, ahol jelen vannak, pedig a háttérben nagyon is ők adják az adott ház fő vonalát. Egy biztos, most indul egy olyan brand-építési folyamatunk, ami egy luxusmárka lesz az esetünkben, és ahol – ez nem titok, hiszen már jeleztük korábban is – a turai kastély neve a névadó: BOTANIQ néven építjük a luxusbrandünket.

A brandépítés egyben portfólió átalakítást is jelent. És vajon mi alapján alakítják át a cég portfólióját? Miképp dől el, hogy egy (vagy több ház) kiesik belőle, és mi alapján kerül be másik közéjük? Gondolok itt például az egyik minap megjelent hírre: a 2021 derekán megvásárolt két ausztriai sí resorttól – ez a Relax Resort Hotel és a Hotel Alpenblick – egyik napról a másikra megváltak.

A 2021-es évben rendkívül erős fejlődési fázisba léptünk: nyáron megnyitottuk a spanyol szállodát, és akkor vettük át idehaza a D8 szállodát is, majd ősszel, novemberben hozzánk került a Lifestyle Hotel Mátra, és még az év végére megnyitottuk a két ausztriai síszállásunkat is. Ez utóbbi kettő már valóban nincs nálunk, ahogy az előbb említette, ennek oka pedig az, hogy a luxusmárkák irányába indulunk el. Vagyis ez a lépésünk már tulajdonképpen egyfajta portfólió tisztításnak is tekinthető. Csak egyetlen év leforgása alatt öt olyan házzal bővült a cégünk (javában a Covid idején), amely nekünk, hotel-üzemeltető cégként olyan terhet jelentett a meglévő emberállomány, humánerő forrás tekintetében, amelyet valamiképp kezelni kellett. És ne feledjük, nekünk, a nagy nemzetközi márkákkal ellentétben, nincs akkora hátterünk, amelyből minden hiányt és alapvető működtetéshez szükséges eszközt azonnal előteremtünk. Viszont a meglévő kollégák nemzetközi kapcsolati hálóját, korábbi munkahelyeikből adódó tapasztalataikat is felhasználva építjük ki azokat az elemeket, amelyek a továbbiakban meghatározók lehetnek. Gondolok itt például a Small Luxury Hotel brandre, amely teljes egészében megfelel a BOTANIQ Turai Kastély színvonalának. A kastély feltétlenül igényel egy ilyen nívós brand-megjelenést külföldön a célcsoport elérése érdekében - amit, ha adott esetben saját magunknak kéne megvalósítani, az sokkal több energiába, időbe és pénzbe kerülne - ezért kapcsolódtunk ehhez a márkához, amint módunk volt rá. Ugyanehhez a márkához tartozva a cégünk budapesti lába pedig a tavaly év végén, a felújítást követően soft-opening módban megnyitott ötcsillagos Verno House, amelynek hivatalos megnyitója majd csak tavasszal lesz.

A portfólió-tisztításról akkor ennyit.

Nem egészen, hiszen ennek van egy másik vetülete is: mégpedig az, hogy számos más házunk is bekerül majd idővel a luxusbrand-be. Gondolok itt a Budai Klubra (régen Fonográf Klubként volt ismert), ami nem kifejezetten szálloda, de azt a luxust képviseli, amit mi a Botaniq márkával szeretnénk megvalósítani. A Klub üzemeltetését egy zárt rendszerű angol klub mintájára szeretnénk kialakítani, amiben a wellness, a sport és a gasztronómia kapcsolódik össze. Illetve, ha már a gasztro szóba került, mindenképp meg kell említenem, hogy időközben lett egy étterem üzemeltető lábunk is, ahol kifejezetten a vendéglátás, ezen belül is a topgasztronómia került fókuszba. Ezen belül az egyik láb a szállodáinkon belül saját üzemeltetésben lévő éttermek, másrészről az olyan helyek, ahol majd a jövőben esetlegesen kiadjuk az üzemeltetés jogát. Tehát, hogy egyértelműen fogalmazzak: a luxusmárkába a gasztro vonal is belekapcsolódik, méghozzá úgy, hogy megjelennek majd olyan nemzetközi brandek, mint például a világhírű séf, Dani Garcia által jegyzett Bibo és Aleli éttermi brandek. Ezzel pedig olyan gasztronómiai termék jelenik meg a piacon, amivel bővíteni szeretnénk a budapesti magas színvonalú kínálatot.

Egy nívós hotel vagy étterem folyamatosan magas szintű üzemeltetéséhez megfelelően képzett személyzet is kell. Ahogy az ismert hoteles mondás tartja: „láttunk szállodát már vendégek nélkül, de alkalmazott nélkül még nem.”

Sajnos, a mondást mi is ismerjük, és ez alól a mi egységeink sem kivételek. Az ismert munkakörök – szobalány, felszolgáló, konyhai kisegítő stb. – területekre már az elmúlt években is nehéz volt munkaerőt találni. Nem csak a fővárosban, hanem a vidéki szállodák esetében is ezzel a problémával küzdünk. Gyakran előfordul, hogy a munkavállaló egyik napról a másikra feláll és alkalmi munkát vállal a fix bejelentett és nyugdíjat biztosító munkahelyekről. Az ilyen módon felajánlott bérekkel nem lehet versenyezni.

Fizetésekről igen, de árképzésről még nem esett szó.

Az árképzésnek természetesen több aspektusa is van, hiszen az energiaköltségeket, alapanyagárakat és a bérköltségeket csak áremeléssel lehet valamiképpen kompenzálni. Most nem feltétlenül a promóciókkal biztosított kedvezményes árak jelentenék a megoldást. Sokan úgy gondolkodnak, hogy az olcsóbb árak több vendéget generálnak, de a szolgáltatás minőségi javításával indokolható lenne a magasabb áron történő értékesítés a piacon.

A saját példákon keresztül, és másokra is kitekintve: hogy látja a jelenlegi budapesti szállodahelyzetet?

Az tény, hogy Budapestre 85-90 százalékban külföldről érkeznek a vendégeink. Ez azt jelentette, hogy a Covid-járvány alatt a budapesti szállodák egyik napról a másikra kiürültek. Ebben szerepet játszottak az eltérő nemzeti szabályozások és az utazási korlátozások. Fel lehet ugyan csalogatni valamennyi belföldről érkezőt a fővárosba, azonban közel sem annyit, amennyi hiányzott a Covid alatt. Véleményem szerint a Covid-mentes helyzetben valamelyest helyre állt a kereslet a főváros iránt, de  két dolog sokat segítene abban, hogy Budapest felzárkózzon a nyugati nagyvárosok mögé. Egy olyan volumenű és minőségű kongresszusi központ, amellyel konkurenciát tudnánk jelenteni például Prágának vagy Bécsnek – és ezzel olyan eseményeket hozhatnánk be a városba, amelyek automatikusan áremelést generálnának két csillagtól felfelé minden kategóriában. Volt rá példa, hogy Milánóban laktam egy szállodában 80 euróért, és amikor egy rendezvény volt a városban, akkor ugyanazért a szobáért 220 eurót fizettem. A másik húzóerő pedig az olyan nagy volumenű rendezvények, amelyek jóval magasabb átlagos foglaltságot generálnak a városban, mint például a nagy sportesemények, divat rendezvények, nagykoncertek. Az ilyen események is lehetőséget biztosítanak arra, hogy a yield management (hozam menedzsment) segítségével az árakat folyamatosan emeljük.

És mi a helyzet országos szinten? Ami elég meglepő, és ezt sokszor hallani a szakmában, hogy sokkal több szállodabezárást várt mindenki az előzetes jelzések alapján, mint ami végülis megvalósult.

Most már látjuk, hogy nagyobb volt a pánik, mint maga a valóság. Hál’istennek megmaradt az érdeklődés a szállodák iránt, amivel senki nem számolt előzetesen. Ez alatt elsősorban a vidéki szállodákat értem. Azok a szállodák, amelyek az elmúlt 10-15 évben semmilyen felújításon nem estek át, nem gondolkodtak energiatakarékos beruházásokban, nem fejlesztették a szolgáltatások színvonalát, azok nehéz helyzetbe kerülhettek volna. Szerencsére ez nem történt meg. A recesszió, a szabadon elkölthető jövedelmek csökkenése minden esetben a turizmusban csapódik le először. A Szép-kártya pozitív szerepe ezen a téren is vitathatatlan, és mentőövet jelentett az üzemeltetett szállodáknak. A múltban is és a jövőben is nagy szerepet játszik majd abban, ahogyan a turizmus helyzete alakul.

Van egy érdekes hotel a portfóliójukban, ami sokakat érdekel - ez a Gellért. Mi a helyzet most vele?

A Gellértnél jelen a pillanatban szakmai tanácsadóként vagyunk jelen.Most abban a szerencsés helyzetben lehetünk, hogy íróasztal mellett, tervezőasztalnál tudunk szakmai tanácsot adni arra, hogyan üzemeljen a ház a leghatékonyabban. Ahogy ezt már ugyanígy megvalósítottuk korábban Turán, és legutóbb a Verno House esetében is. A Gellért tervezésénél is elsősorban a műemlékvédett elemeket tartjuk szem előtt, hiszen cégfilozófiánk történelmi házak esetén a mindenkori értékmentés és az értékteremtés.A szállodai szobaszámot a mai piaci igényeknek és a minőségi elvárásoknak megfelelően alakítjuk ki, ezáltal várhatóan csökkeni fog. Jelen pillanatban az átalakítás kívülről nem látszik, míg az épület homlokzati felújítása el nem indul. Az újranyitás időpontja nagyjából 2026-ra tehető.

Végül egy utolsó, személyes kérdés: mi az a három dolog, amire odafigyel, ha vendégként érkezik egy hotelbe?

Elsőként a lelkét nézem, érzem a háznak, ami kizárólag az ott dolgozó személyzeten múlik. Azt, hogy aki ott fogad, akikkel találkozom, azok hogyan látják a vendéget bennem. Csodálatos különben a magyar nyelv, mert az, hogy „vendéglátás” – ez mindent kifejez. Ha pedig az első benyomás után a konkrétumokat kérdezi, akkor a szobába belépve elsőként a tisztaságot figyelem. Azon kívül azt, hogy mennyire lelakott a helyiség – ez a bútorokon és a textílián mérhető a legjobban. A bekészítésekre is figyelek: milyen szetteket, terméket adnak a vendégnek, mennyit készítenek be és milyen minőségben kínálják az adott szálláshelyen.