A fapadosok forgalmának várható visszaesését a McKinsey tanulmányai arra alapozzák, hogy a „nagy öreg” fapados társaságok mellett megjelenő új cégek csak rövid idejű, robbanásszerű növekedést tudnak produkálni, ám tartós és korlátlan piacot nem tudnak maguknak szerezni. A lehetőségeket a legtöbb helyen már szinte teljesen kimerítették, így a fapados társaságok arra kényszerülnek, hogy új utasok megnyerése helyett a konkurens cégektől csábítsák el az ügyfeleket. Másfelől a chartertársaságok a növekvő nyomás miatt egyre több helyet értékesítenek maguk is közvetlenül az utasoknak, ami szintén kedvezőtlenül hat a fapados társaságok életére. A kutatók szerint a fapadosoknak két lehetőségük van a népszerűségük megőrzésére: egyfelől tovább kell csökkenteniük a felmerülő költségeket, másfelől pedig az eddigiek mellett új bevételi források után is kell nézniük.

Túl a csúcson

Az eddigi hatalmas mértékű növekedést a piacvezetők és az újonnan érkezett társaságok is leginkább az olcsó utazás iránt felmerült igények feltámasztásával és kiaknázásával érték el. A fapadosok személyszállítási piacon való megjelenése olyanokat is légiügyfelekké tett, akik korábban autóval vagy vonattal utaztak, ha utaztak egyáltalán. Egy kimutatás szerint a fapadosok ügyfeleinek háromnegyede nem ügyfele más légi szállítóknak. Egyes piacokon azonban már nem ilyen derűs a kép: a fapados társaságok piacán a kezdeti gyors növekedés után a kapuk lassan bezárulnak. Még a legtöbb szabadidős utazót kibocsátó észak-európai piacok is telítődtek, különösen Brüsszel, Köln, Dublin, Stockholm és természetesen London esetében csökkent a növekedés mértéke. Még a Ryanairnek is fel kellett számolnia néhány útvonalát.

Háromfrontos harc

Úgy tűnik tehát, hogy az igények, és ezzel együtt a piac ösztönzése csak egy bizonyos pontig működött, aminek köszönhetően többfrontos piaci harc jött létre. Bár a piaci versenyben a fapados légitársaságok eddig az útvonalaik mindössze 4 százalékán találták magukat egymással szemben, az egyre szűkülő kilátások miatt kénytelenek lesznek betörni egymás piacára. Az USA-ban a Southwest Airlines hozama 15%- kal kisebb azokon az útvonalakon, ahol konkurens fapados társaságok is működnek, mint azokon, amelyeken nem. Másrészt a fapadosoknak, különösen a nagyoknak új járataik indításakor saját, korábban már bevezetett, hasonló jellegű járataikkal is meg kell küzdeniük.

Piaci ellenfélből pedig nincs hiány, hiszen a charterek a fapadosok egyre erősebb konkurenciájává válnak. Ez köszönhető annak, hogy az internet terjedésével mind többen szervezik a világhálón maguk az utazásukat, így a chartercégek egyre több jegyet adnak el az üdülési csomagokon kívül. Németországban például a „csak repülőjegy-értékesítés” ma már a teljes charterforgalom 35%-át  teszi ki, szemben a 2000-es 20%- kal. Az utazás szervezők által szabadon hagyott ülőhelyek megtöltése, ami korábban nagy gondot jelentett, mára a bevételek egyik fő forrásává vált. Így a legtöbb chartercég olyan hibriddé kezd válni, amely a charter és a kiskereskedelmi értékesítést vegyíti. Erre a legjobb példa az Air Berlin, amelynek bevételei felerészben fapados járataikból, felerészben pedig chartertevékenységeikből származnak. Az elemzők szerint a fapadosok a közeljövőben is csak a közeli, nagy forgalmú üdülőhelyekre indítanak járatokat, a közepes távolságra fekvő nyaralóvárosokat meghagyják a hetente egyszer repülő chartercégeknek.

De mi a helyzet a hagyományos, menetrend szerinti légitársaságokkal? Ők sem nyugszanak bele egy esetleges vereségbe. Az utóbbi években jelentősen csökkentették költségeiket, mégpedig a fapados társaságoktól „lopott” ötletekkel: áttértek az on-line értékesítésre, és csökkentették a viszonteladók jutalékát. A sikeres átalakulás egyik példája az Aer Lingus, amely tömeges létszámleépítés, a fizetések befagyasztása, a flotta egységesítése, az on-line értékesítés bevezetése és a radikális árcsökkentés révén ma már sikeresen veszi fel a versenyt a legfélelmetesebb fapadossal, a szintén ír Ryanairrel. Másfelől meggyőzték az utasok egy részét, legfőképp az üzletembereket, hogy a jobb kiszolgálás és a kényelem megéri a magasabb árat. És persze jó néhány útvonalról kiszálltak, és átadták a terepet a fapadosoknak.

Fapados újdonságok

Bár a fapados társaságok térhódítása robbanásszerű volt, a telítődő piac és az egyre erősödő konkurenciaharcok miatt a jól működő vállalatok is új üzleti ötletek bevezetésére kényszerülnek. A Ryanair például képes volt 2000 és 2004 között 20 százalékkal csökkenteni az egy eladható üléskilométerre eső költségét, amely ma már csupán 3,5 cent egy 800 kilométeres távolságú járat esetén. Eközben azonban magasabb átlagos töltést kell produkálniuk a nyereségességhez: ez az arány ma a Ryanairnél 63, az easyJetnél 76 százalék.

A költségeket azonban nem lehet a végtelenségig csökkenteni, így többen is a bevételi források változatosabbá tételével próbálkoznak. A piacvezető Ryanair bevételének 16 százalékát már ma is olyan forrásokból szerzi, mint a hitelkártyadíjak, a hotel- és bérautó-foglalások vagy a fedélzeti értékesítés. Michael O’Leary, a Ryanair vezérigazgatója szerint lehet, hogy ezek a mellékes bevételek egy napon az egész társaságot eltartják majd, leszállítva ezzel a repülőjegyek árát egészen a nullára. Elképzelhető, de a fapadosok addig is szép bevételt remélhetnek a honlapjukon megjelenő, az utazáshoz kötődő szolgáltatók reklámjaiból, jutalékaiból. Mi több, kibővíthetik a fedélzeten árusított termékek listáját busz- és vonatjegyekkel, múzeumi belépőkkel. Mások új ötletekkel próbálkoznak. Az Air Berlin például szolgáltatásai közé vette a hagyományos fedélzeti ellátást és a hűségprogramot is, míg az easyJet az üzleti utazókat vette célba a városközpontokhoz közeli leés felszállási helyeivel.

Együtt élni vagy harcolni?

A hagyományos légitársaságok sem nézhetik tétlenül az eseményeket, szembe kell nézniük a versenyhelyzettel, új stratégiákat kell alkotniuk, vagy a már máshol működőket kölcsönvenniük. Közülük egyesek nem kényszerülnek bele az öldöklő versenybe, ehelyett a békés egymás mellett élést választják. Ez elsősorban azoknak adatik meg, akiknek a hálózatát csak minimális mértékben fedi le valamelyik fapados társaságé, de a megegyező útvonalakon is megférhet egymás mellett a kétféle társaság. Csak míg az egyik az üzleti utazókat szállítja a központi repterekre, addig a másik az árérzékeny turistákat utaztatja két külvárosi légikikötő között.

A versenyt azonban nemcsak megnyerni lehet, hanem elkerülni is. A hagyományos légi szállítók ennek érdekében kihasználják a repterek infrastrukturális kötöttségeit éppúgy, mint a kapacitáshiányt. Egy másik módszer a verseny elkerülésére a megelőzés: a tradicionális szállító azokon az útvonalain, ahol még nem jelentek meg a fapados járatok, korlátozott számban csökkentett árú jegyeket bocsát ki. Bár ez rövid távon a cégeknek némi bevételkiesést jelent, de hosszú távon csökkentheti a desztináció vonzerejét a fapados cégek számára. Előrelépést jelenthet még a nemzeti légitársaságoknak, ha vegyíteni tudják előnyeiket a fapadosokéval. Így a már jól bevált üzleti utascsoport és az ő igényeik szerinti business osztály megtartása mellett ugyanazon a gépen a turistaosztályt a fapadoshoz hasonlóvá teszik, például a fedélzeten megvásárolható ellátással. A költségek csökkentésének és az egyediség megtartásának a középútját tartják a verseny megnyerésének egyik lehetséges eszközének.

A „légtér” tehát nagyon zsúfolt, ha azonban a McKinsey prognózisa teljesül, akkor a ma még szárnyaló fapadosok lehet, hogy a jövőben már nem tudnak feljebb emelkedni, mert ott lesz felettük egy másik fapados, vagy egy új stratégiájú, tradicionális társaság.