1999 végén kerültem a társasághoz kiutaztatási osztályvezetőként. Feladatul kaptam, hogy az előző öt év során viszonteladásra berendezkedett cégnél újra felfuttassam az utazásszervezést, a korábbi menedzsment döntése ugyanis az volt, hogy hagyjon fel a cég az anyagilag kockázatosabb túraszervezéssel. Közben az ország legjelentősebb viszonteladói hálózatát sikerült létrehozni, irodáinkban ugyanis ekkoriban jóformán minden touroperátor árualapja megtalálható volt.

1999 végén a vezetés már látta, hogy a várható uniós csatlakozás komoly árbevétel-kiesést okoz majd vámüzletágunknak. Ekkor született a többéves terv, amelynek értelmében a turisztikai üzletágnak kell pótolnia a vámtevékenységnél keletkező forgalomkiesést. A vezetés ekkor úgy döntött, megfelelő anyagi és emberi erőforrásokat biztosít a szervezet átalakításához. Ekkor kerültem az IBUSZ-hoz.

Először is az irodahálózatban át kellett alakítani a forgalom szerkezetét. Csak olyan irodák útjait lehetett értékesíteni, amelyek nem voltak konkurensek az árualap tekintetében. Előírtuk, hogy azonos termék esetén a saját szervezésű élvez előnyt. Minimális saját szervezésű út 1999-ben is volt a cégnél, a saját árualap kialakítása során ezekre a meglévő partnerkapcsolatokra építettünk. 2000-ben még nem vágtunk bele a charterezésbe, elsősorban Horvátországba, Olasz- és Spanyolországba kínáltunk saját szervezésű utakat. Később lépésről lépésre bővítettük a kínálati palettát. Egy évvel később indult a charterezés, azóta pedig évről évre jelentősen nő a fogalmunk. 2006-ban a saját szervezésű utak árbevétele már meghaladta a négymilliárd forintot. Tény az is, hogy mire mi újrakezdtük a saját touroperációt, a versenytársak megerősödtek a piacon. Innen kellett kihasítanunk egy szeletet. Nagyon fontos volt számunkra a folyamatos termékfejlesztés, ezért egyrészt a piacon is újnak számító desztinációkat vettünk fel a palettára (Cataniát, Zakinthost, illetve 2006-ban Kefaloniát), illetve minden területen mélyítettük és szélesítettük a választékot.

Feltétlenül meg kell jegyeznem, hogy a „siker” tudatos csapatmunka eredménye volt, az IBUSZ referatúráján dolgozó kiváló szakembergárda garantálta a versenyképes árualapokat, ugyanakkor az értékesítésben edződött és tapasztalt hálózati kollégák óriási „elánnal” és sikerrel értékesítették.

Az 1999-ben még kétmilliárd forintos forgalmat bonyolító utazásközvetítés a következő években óhatatlanul visszaesett. Az utóbbi években másfél milliárd forinton stabilizálódott viszonteladói forgalmunk. Közben minden szerződést újrakötöttünk, és azóta csak a szakmailag kifogástalan, minőségileg megbízható touroperátorok útjait árusítjuk.

Az értékesítési struktúra átalakulásával párhuzamosan megváltozott a cég marketingfilozófiája is. 2003-ben arculatot váltottunk, a céglogó is modernebb, fiatalosabb lett, igyekeztünk „leporolni” a százéves márkanevet. Az új design a katalógusokon is meglátszik. A megbízhatóságot és a tapasztalatot mint márkajegyet megtartottuk, de fiatalosabb arculatot mutattunk a közönségnek. A marketingkommunikációban új médiumok és célcsoportok, a fiatalabb korosztályok felé fordultunk. 

Az átalakulási program első három éve kiválóan sikerült. Óhatatlanul csökkent a vámtevékenység, a turisztika pótolta a kiesést. Ehhez hozzájárult, hogy a pénzügyi szolgáltatások üzletága (valutaváltás, áfa-visszatérítés, Western Union-átutalások) szintén dinamikus fejlődésen ment keresztül.

A menetjegyüzletágon belül a repülőjegy- értékesítés forgalma megőrizte szerepét a piacon, mindvégig dobogós helyen voltunk a BSP-forgalomban. Az Európai Unióba belépéssel sem történt törés, sikerült a célokat megvalósítanunk.

2004-től megint új szakasz kezdődött a társaság életében. Immár a román határszakaszon működő határkirendeltségek várható forgalomkiesésére kellett felkészülni. Erre megint új üzletpolitikát kellett kidolgozni. A vámüzletágat át kellett alakítani, bővítettük tevékenységi körünket a szállítmányozással és a logisztikával, 2005-ben logisztikai központot nyitottunk Röszkén.

Mivel közelebb akartunk kerülni utasainkhoz, 2004-ben úgy döntöttünk, hogy elsőként a hazai piacon charterjáratot indítunk Debrecenből Törökországba. Egy évvel később két gépet, tavaly pedig már négyet indítottunk partnereinkkel közösen az alföldi nagyvárosból mediterrán úti célokba. Ezek a járatok az egyébként is erős keletmagyarországi pozícióinkat tovább erősítették. 2007-ben pedig két partnerirodával közösen arra vállalkozunk, hogy beindítjuk az első charterjáratot Pécsről Korfura. Ezzel a Dél-Dunántúlon kívánjuk pozícióinkat erősíteni.

A regionális fejlődés kiemelt fontosságú cégünknél, ezért anyagi kockázatot is vállalunk. Mire 2009- re megépül a pécsi reptér meghosszabbított kifutópályája, ott komoly bázisunk lesz. A jövőben más vidéki repülőterek is szóba jöhetnek majd. Összességében 2007 nyarán már heti tizenöt charterjárat töltésében vagyunk érdekeltek. A gépeket vagy mint gépgazda, vagy mint albérlő partnereinkkel közösen üzemeltetjük. Úgy gondolom, 2007-re elértük, hogy az IBUSZ újra meghatározó szereplő az utazásszervezői piacon.

A felkészülés az euró bevezetésére, mivel az a pénzügyi szolgáltatások (pénzváltás) forgalmát negatívan fogja érinteni. Ismét a turisztika feladata pótolni a kiesést. Ehhez növelni kell az utazási irodai forgalmat.

Beindítottunk egy új alüzletágat, a jegyértékesítést. Online szoftvereket telepítettünk irodáinkba, amelyek segítségével minden jelentős hazai kulturális és sporteseményre értékesítünk jegyeket. Néhány kiemelt sporteseményre, például a Magyar Labdarúgó Szövetség meccseire kizárólagosan árusítjuk a jegyeket, de a Forma–1-re, továbbá kézilabda-, jégkorong-mérkőzésekre, kajak-kenu versenyekre is lehet nálunk foglalni.

Elsődleges célunk, hogy még több utast vonzzunk az irodáinkba. A lényeg a szinergiahatás, bízunk benne, hogy a jegyvásárló nálunk fizeti majd be utazását is. Egyébként tavaly csaknem egymilliárd forintos forgalmat hozott a jegyértékesítés. Most azon dolgozunk, hogy közvetlenül interneten is foglalhatóak legyenek a jegyek.

Turisztikai üzletágunk második pillére a kiutazás mellett a belföldi utaztatás, ebben piacvezetők vagyunk. A legnagyobb termékskálát kínáljuk, emellett nagyon jelentős forgalmat jelent hagyományos fizető-vendéglátás üzletágunk is. Az „IBUSZ-szobákat” az ország bármely pontján a mai napig nagy sikerrel közvetítjük. Ezzel szervezetten szinte csak mi foglalkozunk. El kell mondanom ugyanakkor azt is, hogy beutaztatási tevékenységünk némileg háttérbe szorult az utóbbi évek során, a kilencvenes években ugyanis elvesztettük korábbi monopolszerepünket, jelenlegi feladatunk, hogy ezt erősítsük, elsősorban az eseményturizmusra fókuszálva, hiszen óriási tartalékok vannak ezen a területen.

Külföldi utasok részére kulturális és sporteseményekre kínálunk programcsomagokat kiterjedt külföldi partnerhálózatunkon keresztül. Tavaly már jelentős bevételt könyvelhettünk el például a Robbie Williams-koncert kapcsán, amelyre nagyon kedvező áron háromnapos csomagokat ajánlottunk és értékesítettünk.

Az idei év végére városi irodahálózatunk több mint fele már felújított külsővel, új arculattal várja az utasokat. A hálózatépítést is folytatjuk, rövid távú terveink között szerepel új iroda nyitása vidéki és budapesti bevásárlóközpontokban. Ezzel párhuzamosan fejlesztjük viszonteladói hálózatunkat is. Jelenleg partnerirodáink száma már elérte a száznyolcvanat, ennek kétharmada valóban aktív is, és a forgalmunk mintegy húsz százalékát ők adják. Partnerhálózatunk tíz franchise irodával is büszkélkedhet, amelyből az egyik a három éve Szatmárnémetiben megnyitott IBUSZ-képviselet.