Földrajz-testnevelés szakon végeztem, de sem az edzői, sem a pedagóguspálya nem vonzott. Tíz évvel ezelőtt alapítottam viszont egy betéti társaságot, amely masszőrképzéssel foglalkozik. Ma piacvezetők vagyunk ezen a területen, 17 megyében indítunk képzéseket. Beleástuk magunkat a témába, mi írtuk a masszőrképzés tankönyvét és a sportmasszőrképzés teljes tananyagát.

Történt egy véletlen is: 2003-ban a győri önkormányzat pályázatot írt ki a helyi fürdő üzemeltetésére. Ez akkoriban újdonságnak számított, ám mivel a feltételek kemények voltak, csak egyetlen társaság, az erre a célra létrehozott projektcég, a 95%-ban a tulajdonomban levő Rába Quelle Kft. nyújtott be érvényes pályázatot. Végül megkötöttük a várossal a szerződést 25 év időtartamra.

Vallom, hogy nem érdemes egy-két vagy akár öt évre bérelni, illetve bérbe adni egy ilyen létesítményt, hiszen az a lényeg, hogy a tulajdonos és a bérlő is hosszú távon tudjon gondolkodni. 25 év esetén már a bérlő is érdekelt abban, hogy minél több pénzt forgasson vissza a vállalkozásba. Nem vagyunk tulajdonosok, mégis sajátunkként kezeljük az üzemeltetett fürdőket. A győri önkormányzattal olyan szerződést kötöttünk, hogy azt az összeget, amelyet bérleti díjként fizetünk, a város a fürdő felújítására fordítja, és mi is ugyanekkora összeget hozzáteszünk. Ez meg is látszik a fürdőn, hiszen hat év és évi több millió vendég után most is úgy néz ki, mintha vadonatúj lenne. Természetesen voltak gyermekbetegségek: buktunk néhány tízmilliót, de sok kárunk származott a tervezés, kivitelezés hibái miatt is. Ez nem csoda, hiszen általános volt a tapasztalatlanság a Széchenyi- terv indulásakor a tervezők, kivitelezők részéről. A hőcserélő rendszer bevezetésével 45 millió forintot spóroltunk meg egy év alatt. A második évtől nyereséges lett a fürdő.

Polgármesterváltás történt Gárdonyban, és az új városvezető hallotta, Győrnek nem kerül egy fillérjébe sem a fürdő, miközben Agárdon 165 millió forinttal kell támogatni évente. Egy tízezer lakosú kisváros számára ez óriási teher. Tanulva a győri példából más formában kötöttünk szerződést: a fürdőt működtető részvénytársaság vezérigazgatója lettem. Sikerült már az első évben hárommilliós nyereséget elérni, tavaly pedig már 200 milliós volt az eredmény (120 millió hiteltörlesztés átvállalása, 60 millió beruházás/ fejlesztés, 20 millió nyereség). Ezek után feltettem magamnak a kérdést: miért ne tudnának a fürdők is úgy működni, mint egy szállodalánc? Ekkor hoztam létre a Spa Hungary Holding Zrt.-t, amely ugyan nem a klasszikus értelemben vett holding, mert nem tulajdonol, de szervezeti szempontból igen. Jó szakembereket hívtam meg alkalmazottnak, illetve az igazgatótanácsba.

A holdingstruktúra előnye a közös beszerzés mellett a közös csúcsmenedzsment, a jóval olcsóbb cégvezetés. A fürdőkben „jó házmesterekre” van szükségünk, akik rendet tartanak, de stratégiai kérdésekben nem ők döntenek. Kaptunk sok támadást, de a lényeg: a tulajdonos dönti el, kivel kíván dolgozni. Korrekt szerződést adunk az önkormányzatnak: eredményt várhatnak tőlünk, de szakmai kérdésekbe nem engedünk beleszólást.

Az egyik probléma, hogy az üzemeltetéshez évente átlag 5–600 millió forintos árbevétel kell, az itthon elfogadott, egy-kétezer forintos jegyárakkal számolva viszont ez csak magas látogatói létszám mellett valósulhat meg. A tömeg pedig gyorsan lelakja a létesítményt, idővel ráadásul a technológia is elavul, ezért 25 évente teljesen újjá kellene építeni minden fürdőt. A Széchenyi-terv elméletben a lehető legjobb volt, de nem küldtük el előtte a tervezőinket világot látni. Az önkormányzatok sem tudták, mit csináljanak a fürdővel, miután elkészült. Nincs fürdőigazgató-képzés – már dolgozunk a tananyagon. Kell persze mellé szálloda wellness-szolgáltatásokkal, de a gyógyászatért menjen át a vendég a fürdőbe. Óriási gazdasági jelentősége van egy-egy fürdőnek, rengeteg beszállítónak ad munkát, és 60–150 főt foglalkoztat.

A holding előnyeit érvényesítjük a beszállítókkal szemben, egyesített erővel ráadásul hatékonyabb marketinget tudunk végrehajtani. A legfontosabb azonban, hogy jövőképet adunk az önkormányzatoknak. Nincs olyan gyógyszer, amely minden betegségre jó. Lehet gond a szemléletmóddal, a minőséggel, a struktúrával, a nyitva tartási idővel, a kihasználtsággal, a kommunikációval. Ha hét közben pang a fürdő, akkor vagy be kell olyankor zárni, vagy rehabilitációs programot kell kínálni. Mert az OEP-támogatás ugyan kevés, de folyamatos bevételt biztosít. Ezért nem vállalom el strandfürdők üzemeltetését: két és fél hónapos nyitva tartással (nálunk ilyen rövid a nyár) nem lehet nyereségessé tenni egy fürdőt. Ez a munka sok lemondást követel a kollégáktól, az autóink komplett kommunikációs irodák, ahol nyomtatni, szkennelni, faxolni lehet.

Tarlós István felkérésére dolgozunk a fővárosi fürdők üzemeltetési programján. Vallom, hogy Budapest a világ fürdőfővárosa lehetne. Ez az egész országra igaz, a víz miatt érdemes idejönni egy-két hétre, erre épülhet rá a bor- és falusi turizmus, amire vonatkozóan most dolgozunk ki egy programot. Gyógyvizekben világelsők vagyunk: ennyi fajta gyógyhatású víz nincs máshol a világon. Fájdalmat enyhít, életminőséget javít a vizünk - így kell promotálni! Fontos lenne azonban tudományosan újra megalapozni gyógyvizeink gyógyító hatását. Tudományos központot tervezünk létrehozni, amely bevizsgálná a hazai gyógyvizeket, és a vizsgálatok eredményét szétküldené a világ összes fontos betegbiztosítójának. Ki lehet számolni, mennyivel olcsóbb a fürdőkúra, mint a gyógyszeres kezelés.

Ameddig a menedzsment bírja. Épp a napokban nyitott meg hazánk első családi fürdője, a tatabányai, három hónap múlva indul az ötödik, a műemlékjellegű székesfehérvári Árpád fürdő. 15 önkormányzattal folynak a tárgyalások az ország minden részén, becslésem szerint év végére körülbelül tizenöt fürdőt fogunk üzemeltetni. Szlovákiából és Romániából is kaptunk felkérést, a szlovákiai létesítmény esetében ráadásul már a tervezés fázisába is bevonnának.

Iskolák: Berzsenyi Dániel Tanárképző Főiskola
Nyelvek: olasz
Család: nős, két leánygyermek édesapja
Hobbi: kertészkedés, wellnesspihenés